요약

• 마이크로소프트의 새로운 CEO 사티아 나델라는 사내 정치를 중단시키고, 사기를 회복시켰으며, 2,500억 달러 이상의 시장 가치를 창출함
• 나델라는 비즈니스 전략뿐만 아니라 문화를 바꾸었음
• 그는 인간이 공감으로 연결되어 있는 것을 믿고, 그로 인해 일에서 화합을 이루는 것뿐만 아니라, 마음을 울리는 상품을 만들어낼 수 있다고 생각함
• 야심적이고 전략적인 가능성이 있는 분야를 지원하고, 영향력이 작은 분야를 포기하는 방식으로 사업을 재편
• 성공하지 못할 것이라는 것을 알고도 새로운 것들을 배우는 것을 목표로 하는 성장에 초점을 맞추는 마음가짐(growth mind-set)을 사내에 뿌리내리게 하고자 함

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## 나델라의 사무실 방에는 방대한 양의 책이 쌓여 있음
* 워싱턴 주 레드몬드(Redmond), 마이크로소프트 본사 건물 5층 모퉁이에 위치한 나델라의 사무실엔 한 쪽 벽면을 가득 채운 84인치 서피스(Surface) 터치 스크린이 있음
* 그러나 이보다 더 관심을 끄는 것은 방 안에 가득한 방대한 양의 책
* 책은 책장을 가득 채우고도 모자라 나델라의 책상 옆에 있는 긴 테이블에 가득 쌓여있음
* 이 공간은 지구상에 세 번째로 시장 가치가 큰 기업의 지휘소이기 보다는 동네 서점같이 보임
* 나델라는 특유의 절제된 목소리로 “나는 책의 여기 저기를 읽어봅니다. 물론 여기에 내가 처음부터 끝까지 전부 읽은 책은 몇 권 없기는 합니다. 하지만 나는 책 없이는 살 수 없어요”라고 말함
* 그를 방문했을 때, 나델라 주변에는 생물경제학(Bionomics)과 자본주의는 어떻게 끝날 것인가?(How Will Capitalism End?) 와 같은 책들이 놓여있었지만, 그는 편협한 시각을 가진 사람은 아니었음
* 대화 도중 어떤 순간에 그는 질병에 관한 버지니아 울프(Virginia Woolf)의 에세이를 언급했고, 또 다른 순간에는 트리니다드 출신(Trinidadian) 작가 제임스(C.L.R. James)의 크리켓에 관한 글을 주제로 대화를 이끌어 감
* 마이크로소프트의 인공지능 비서인 코타나(Cortana)의 영향을 설명할 때, 나델라는 셰익스피어를 위한 시장 점유율 데이터를 인용하며 “만약 오델로가 코타나를 가지고 있었더라면, 그는 이아고가 누군지 알아볼 수 있었을까?”라고 질문하기도 함

## 마이크로소프트의 사내 정치에 대한 강력한 대응
* 2014년 2월 나델라가 CEO가 되고 나서 한 첫 번째 행동 중 하나는 회사 간부들에게 공감적인 협력에 관한 논문인 마샬 로젠버그(Marshall Rosenberg)의 “비폭력적 의사소통(Nonviolent Communication)”을 읽게 한 것
* 이러한 제스처는 나델라가 잘 알려져 있는 이전의 마이크로소프트 사의 CEO인 빌 게이츠나 스티브 발머와는 다르게 회사를 운영할 것이며, 오랜 명성을 가지고 있는 마이크로소프트사의 강력한 사내 분쟁을 다루겠다는 신호였음
* 2011년, 프로그래머이자 카투니스트인 마누 코넷(Manu Cornet)은 [조직도에 다양한 운영 그룹들이 서로를 향해 권총을 쏘고 있는 패러디 그림](http://bonkersworld.net/organizational-charts)으로 마이크로소프트사 사내 문화를 요약했음
* 24년 회사경력을 가진 마이크로소프트사 회장 겸 최고 법률 책임자인 브래드 스미스(Brad Smith)는 위 독서과제를 “사티아가 비즈니스 전략 뿐만 아니라 문화까지 완전히 바꾸는데 포커스를 둘 것이라는 명백한 첫번째 신호였다”고 말함

## 나델라가 CEO로 취임할 때, 마이크로소프트는 저무는 해였음
* 월스트리트와 실리콘 밸리 모두, 나델라가 넘겨받은 마이크로소프트사가 무관심의 영역으로 사라져 갈 것으로 여김
* 기술산업은 데스크탑에서 스마트폰으로, 즉 마이크로소프트에서 애플의 아이폰이나 구글의 안드로이드로 넘어가고 있었음
* 핸드폰 시장에서 윈도우즈의 시장 점유율은 4% 이하로 떨어짐
* 2000년부터 2014년까지 발머가 CEO로 재임하던 기간에 이윤이 두 배로 증가하고 매출이 세 배로 증가했음에도, 마이크로소프트사의 주식 가격은 멈춰 있었음
* 잭도 리서치(Jackdaw Research)의 분석가 얀 도슨(Jan Dawson)은 “마이크로소프트사는 거대한 이윤을 내는 회사였습니다. 곧 사업을 중단해야 하는가의 위험은 없었지만, 영원히 쇠락할 것인가의 문제가 있었지요”라고 평가함

* 발머가 2013년 8월 은퇴 계획을 발표했을 때, 그의 자리를 승계하는 것은 누구나 받고 싶어하는 일(plum assignment)도 평상시와 같이 비즈니스를 할 수 있는 기회도 아니라는 것이 명백했음
* 블룸버그는 승계자를 찾는 작업을 [“왜 마이크로소프트의 CEO가 되려 하지 않는가”](https://www.bloomberg.com/news/articles/2014-01-30/microsoft-ceo-worlds-worst-job)라는 제목의 기사로 보도했을 정도였음

* 밸류액트(ValueAct)의 CIO이자 사장인 메이슨 모핏(Mason Morfit)은 마이크로소프트사에 20억 달러를 투자해 새로운 CEO를 선임하자고 건의했던 헤지펀드 투자가였음
* 그는 “저는 좀 더 저돌적인 정신(a bull-in-a-china-shop mentality)을 가진 사람을 염두에 두고 있었습니다. 그리고 개인적으로 외부인을 선호하는 경향이 있습니다”라고 말함
* 마이크로소프트를 관찰하던 대부분의 사람도 크게 다르지 않았음
* 1992년에 25살의 나이로 회사에 입사한 나델라는 그가 이미 마이크로소프트사의 클라우드 비즈니스를 운영해봤음에도 불구하고 환영 받지 못함
* 나델라는 다소 기쁘면서도 반항적인 목소리로 “제가 인사이더라는 점은 의심할 여지가 없었습니다. 하지만 나는 그것이 매우 자랑스러웠어요. 저는 마이크로소프트사의 사람입니다”
* 그의 이름이 호명됐을 때, 몇몇의 비평가들은 그 선택을 후퇴로 평가함

## 나델라는 3년 반만에 마이크로소프트사의 시장 가치를 2,500억달러로 끌어 올림
* 그 이후로 나델라는 마이크로소프트사를 관심 대상으로 회복시킴
* 뿐만 아니라 3년 반 만에 시장 가치를 2,500억 달러 이상을 창출하면서 우버(Uber), 에어비앤비(Airbnb), 넷플릭스(Netflix), 스포티파이(Spotify), 스냅챗(Snapchat), 위워크(WeWork)를 합친 것보다도 더 큰 가치 성장을 이뤄냄
* 베조스(Bezos), 쿡(Cook), 저커버스(Zuckerberg)와 같은 몇명 안되는 CEO만이 이와 비슷한 인상 깊은 결과를 가지고 있을 뿐임
* 마이크로소프트사의 주식은 닷컴 버블이 최고 수준이었을 때로 돌아갔을 뿐 아니라 그 당시를 능가함
* 현재는 마이크로소프트사의 이사회에 있는 모핏은 “나델라가 저의 모든 기대를 능가했습니다. 이 모든 일이 일어날 것을 미리 예상했다고 말하고 싶지만, 그 말은 정직한 말이 아니지요”라고 함

## 나델라는 소프트파워를 활용하는 CEO
* 나델라가 일으킨 변화의 원천은 그가 취임하며 임원들에게 읽게 한 책에 있음
* 그는 회사 내 12만 4,000명의 직원들이 “모든 것을 배우는” 호기심을 갖도록 자극함
* 나델라는 이전의 마이크로소프트사는 모든 것을 이미 다 아는 식이었다고 설명했음
* 호기심은 개발자, 고객, 그리고 투자자에게 영감을 주었고, 새롭고 더 현대적인 방식으로 회사에 참여할 수 있도록 했음
* 나델라는 소프트파워를 강조하는 현대적인 CEO
* 소프트 파워는 종종 기업 정치의 냉혹한 세계에서 조롱당하기도 하지만, 최근 빠르게 변화하는 시장에서 성과를 확장시키는 데 있어 점점 더 중요해지고 있음
* 박스(Box)의 CEO인 아론 레비(Aron Levie)는 마이크로소프트와 여러 방면에서 협력하고 있는 데, “마이크로소프트가 데려올 수 있는 리더의 목록을 길어요. 하지만, 이 리스트에서 사티아가 만들어낸 정도의 크기와 범위의 문화적인 변화를 이끌어낸 사례는 많지 않습니다”라고 말함

* 금요일 아침 8시는 마이크로소프트사의 고위 간부들의 회의시간
* 그들은 말 발굽 모양의 책상에 둘러앉아 나델라의 사무실 아래층에 있는 홀에서 회의를 하는데, 나델라가 만든, 정례적인 안건부터 시작함
* 그는 이를 “놀라운 연구(Researcher of the Amazaing)”로 부르는 데, 회사 내에서 영감을 줄만한 사례를 보여주는 것
* 6월 말, 마이크로소프트 터키의 엔지니어들은 화상회의를 통해 시각 장애인을 위해 책을 읽어주는 어플을 공개
* 그런 식으로 분위기를 고양시키며 회의를 시작하여 길게는 7시간까지도 계속됨
* 발머 재임기의 후반부에 만들어진 이 고급 간부 회의는 나델라가 마이크로소프트를 팀 스포츠처럼 다루는 방식의 상징이 됨
* 나델라는 사람들의 의견을 구하고, 사람들의 의견에 긍정적인 피드백을 제공함
* 그는 입에 종이컵을 물고, 두 손을 활짝 피며 적극적으로 동의하는 고갯짓을 한 적도 있음

* 마이크로소프트에서의 협업이 자신이 얼마나 똑똑한 지 과시하던 시절과 비교하면 이 모임의 편안한 분위기는 매우 큰 변화
* 스미스 회장은 “과거에도 여기에서 자란 우리 모두는 모든 회의에서 완전히 준비되어 있어야 한다고 알고 있었다. 그것은 잘못된 것은 아니지만, 회의가 시작되기 전에 질문을 생각해두어야 했고, 우리의 답이 맞는지 미리 검증을 해가야 한다는 것을 의미했다. 빌 게이츠와 스티브 발머 두 사람 모두 생각을 더 발전시키는데 필요할 분야를 찢어 버리는 데 큰 힘을 발휘했다”고 말함

* 나델라에게 그의 전임자들과 일하던 것에 대한 그의 생각을 물어보자 그는 직설적으로 답함
* “빌은 당신의 사무실로 들어와서, ‘이봐 일 잘했네’라고 말하는 스타일이 아니에요. 그는 이렇게 말하죠. ‘자, 오늘 네가 잘못한 일 20가지를 말해줄게.'” 나델라는 발머도 비슷했다고 덧붙임
* 그는 과거를 상기하며 웃으면서, 그런 직설적인 방법이 “환기시키는(refreshing)” 면이 있음을 찾았다고 강조함
* CEO가 되면서 나델라는 당시 기술 자문으로 회사에 남아 있던 게이츠에게 제품 생산 팀에게 피드백을 주는 시간을 늘려달라고 요청했었음

* 나델라의 접근법은 좀 더 부드러움
* 그는 인간이 공감으로 연결되어 있는 것을 믿고, 그로 인해 일에서 화합을 이루는 것뿐만 아니라, 마음을 울리는 상품을 만들어낼 수 있다고 생각함
* “당신은 ‘이 사람이 어디서 왔을까요?’ 그리고 ‘무엇이 그들을 움직이게 하는가? 계산할 수 있든 계산을 벗어나든 왜 지금 벌어지는 무엇인가에 흥분하고 좌절하는가?라는 질문에 대답할 수 있어야 합니다”라고 말함

## 나델라의 철학과 개인사
* 나델라의 철학은 개인적인 인생에서 벌어진 가장 중요한 일중 하나에서 기인
* 1996년 그의 첫번째 아이인 자인(Zain)이 심각한 뇌성마비를 갖고 태어남
* 2-3년 동안 나델라는 스스로에게 연민을 느꼈지만, 자신의 건축가 커리어를 모두 포기하고 자인을 돌보는 아내를 보면서 그의 관점이 바뀜
* 그는 종종 공감(empathy)이라는 단어가 종종 남용되기는 하지만, 조심스럽게 이 단어를 사용하며 “만약에 자인에게 해줄 수 있는 것이 있다면 뭐든지 해줄 것입니다. 이러한 공감은 지금의 내게 가장 큰 부분입니다. 나는 그 이전의 나와 이후의 나를 분명하게 기억합니다. 내가 편협하거나 이기적이었던 사람이라고 말할 순 없지만, 분명 그 순간에 놓쳤던 무언가가 있었습니다”

* 자인과 함께하는 삶은 마이크로소프트사의 작업장과 제품이 장애인에게 얼마나 접근성을 가질 수 있는지에 대해 나델라가 기울이는 노력과 날카로운 관심에도 묻어남
* CEO가 되기 전부터, 그는 마이크로소프트사에서 일하는 장애인 직원을 위한 회사의 커뮤니티그룹을 후원하는 경영진이었음
* 오늘날까지도 그는 분기마다 커뮤니티 그룹과 만나고, 2017년에는 850명이 참석한 “연간 역량 회담(Annual Ability Summit)”에서 매년 연설
* 접근성 부서 수장(Chief Accessibility Officer)인 제니 레이 플러리(Jenny Lay Flurrie)는 “나델라는 학습자이며, 항상 호기심을 갖고 있고, 청자이지만, 필요할 때는 결정력이 매우 뛰어납니다. 그래서 많은 것들이 매우 협력적인 방향으로 움직인다”고 말함

* 인도의 히데라배드(Hyderabad)에서 자란 나델라는 크리켓만큼이나 컴퓨터를 좋아했음
* 중산층이었던 나델라의 부모님은 그가 15살 때, 방콕에서 조립식 컴퓨터를 가져다 줌
* 나델라는 컴퓨터 공학 공부를 위해 미국의 위스콘신-밀워키 대학으로 유학을 갔고, 졸업 후, 마이크로소프트로 옮기기 전에 썬 마이크로시스템에서 2년 동안 근무함
* 1990년대는 마이크로소프트의 전성기였고, 나델라는 꾸준히 승진함
* “말하자면 ’최선을 다할수 있는 다음 직장을 기다리자’라는 것은 최악의 덫입니다. ‘내가 현재 가진 직장이 내가 원하던 전부’라고 생각하면, 삶이 훨씬 더 단순명료해질 겁니다”라고 나델라는 말함

* 마이크로소프트사의 비즈니스솔루션 그룹을 운영했고, 현재는 노스다코타주의 주지사가 된 더그 부르금(Doug Burgum)이 나델라의 멘토였음
* 부르금은 “제프 메조스가 그를 아마존으로 스카우트하려고 했습니다. 하지만 그를 데려오는 것이 제 일이었죠”
* 아마존이 전방위로 손길을 뻗치기 시작하고 있었디만, 부르금은 나델라에게 마이크로소프트사는 어떤 서적상도 제공해 줄 수 없는 기회를 제공한다는 것을 강조함
* 부르금은 “아마존에 대한 내 생각은 틀렸었요. 하지만, 사티아가 이 곳에 남도록 설득한 것은 잘한 일이었다”고 인정함

* 부르금은 나델라를 후임자로 키움
* 2007년 부르금의 마지막 고객 컨퍼런스에서 그는 수천명의 청중 앞에서 나델라에 대한 찬사를 아끼지 않았고, 그에게 기조 연설을 넘김
* 그러나 컨퍼런스 직후, 발머가 조직 개편을 강행
* 발머는 다른 조직, 훗날 빙(Bing)이라고 알려진 엔지니어링 자회사인 윈도우즈 라이브 검색(Windows Live Search)을 운영하는 것이 나델라에게 더 가치있는 일이라고 결정

* 비즈니스 솔루션이 아니라 이윤과 손실의 책임을 책임지는 검색 부문을 맡는 것이 더 나은 기회가 되는 것은 자명했음
* 나델라는, “스티브는 매우 분명했습니다. ‘자, 이건 나에게 가장 중요한 도전이야. 당신에게 현명한 결정이라는 생각은 들지 않는데, 그렇지만 자네가 했으면 좋겠어. 현명하게 생각하고 선택해. 하지만 만약 실패해도 낙하산은 던져주지 않을거야. 내가 나타나서 당신을 구하고 당신을 다시 예전 자리로 돌려놓지는 않을 거야.'”라며 자신이 거절하지 못한 그 자리를 설명함
* 검색분야에서 마이크로소프트는 구글에 비해 굉장한 열세였음
* 경쟁하기 위해서는 다른 영역보다 더 느슨한 방식으로 운영되어야 했음
* 현재는 지질 데이터를 제공하는 데스카르트(Descartes) 랩의 CEO이고, 당시에는 자신의 스타트업을 마이크로소프트이 인수하여, 마이크로소프트에서 근무하기도 한 마크 존슨(Mark Johnson)은 “대부분의 빙 수석 임원들이 미팅에 아이패드를 들고 다니던 것”을 기억한다고 함

* 나델라는 빙에서 외부자의 시각을 키움
* 그리고 이러한 시각은 넷플릭스 CEO이자 마이크로소프트 이사회의 전 멤버인 리드 헤이스팅스(Reed Hastings)가 나델라를 넷플릭스 회의에 참석시킬 때 크게 향상되었음
* 나델라는 1년 동안 넷플릭스의 회의에 참석했고, “그 당시에 정말 많은 것을 배웠습니다”라고 기억함
* “제게 가장 큰 약점이라고 느꼈던 것 중 하나는 제가 마이크로소프트사밖에 모른다는 것입니다. 다른 회사를 가본 적이 없었으니까요”

* 나델라가 아마존의 웹서비스와 경쟁하는 마이크로소프트의 웹 도구 분야인 애저(Azure)를 총괄하면서 넷플릭스와의 관계는 짧게 끝났지만, 이 경험을 향후 CEO 승진을 위한 발판으로 사용함
* 밸류액트의 모핏은 나델라를 인터뷰한 것을 회상하며, “넷플릭스는 새로운 데이터를 갖고 빠르게 전환합니다. 그는 마이크로소프트가 쌓아올린 관료주의와 비교하여 이를 매우 흥미롭게 생각했어요”라고 말함

## 나델라는 마이크로소프트의 사업 방향을 크게 바꿈
* 마이크로소프트는 나델라의 승진이 세상에 비친 자신의 이미지를 재설정할 수 있는 기회로 여김
* 대중적인 이미지를 책임지고 있는 마이크로소프트의 수석 스토리텔러로서 스티브 클레이튼(Steve Calyton)은 “발머의 시대에는 수 많은 마이크로소프트 행사에 갔겠지만, 큰 배너, 로고, 불빛, 큰 소리의 음악이 전부였습니다. 우리는 사티아를 반영해야 한다고 말했습니다. 그렇게 하는 것은 전혀 그의 스타일이 아니었습니다”라고 말함

* 나델라는 CEO가 되고 8주 후, 계획적으로 준비된 샌프란시스코의 작은 규모의 기자회견장에서 처음으로 CEO로서 공식 등장함
* 검은색으로 차려 입고 검은색 안경테를 써서 흔한 올빼미처럼 보였지만, 열정적이지만 차분한 분위기로, 요란한 소개 없이 성큼성큼 회의장으로 걸어 들어옴
* 이는 폭탄처럼 나타나기도 하는 발머와 큰 대조를 이루었음
* 나델라는 엘리엇(T.S. Elliot)의 구절을 원용하며 마이크로소프트의 목표를 설명하기 시작했음
* “여러분은 탐험을 절대 멈추지 말아야 합니다. 모든 탐험이 끝난 후, 출발한 지점에 도착해 있을 것입니다. 그리고 그 곳을 비로소 처음으로 알게되었을 것입니다”
* 기자회견 동안, 나델라는 애플의 아이패드에 탑재할 오피스 버전을 발표함
* 그가 책임을 맡기 전부터 이미 진행 중인 소프트웨어였을지라도, 마이크로소프트의 새로운 시대를 설정하는 의미있는 방법이었음
* 마이크로소프트는 오랜 시간 생태계를 통제하기 위해 노력했음
* 윈도우즈를 위한 터치스크린 버전을 만들기 전에 애플의 태블릿을 위한 워드, 엑셀, 그리고 파워포인트 버전을 야심차게 내놓으면서 마이크로소프트사는 새로운 방향을 구축했음
* 썬 마이크로시스템즈의 공동 창업자이자 전 CEO인 스콧 맥닐리(Scott McNealy)는 “나델라는 마이크로소프트를 오늘날의 더 개방적이고 더 통합된 컴퓨팅 환경으로 이끌고 있습니다. 그는 마이크로소프트의 외교수준을 향상시켰습니다”라고 말함

* 2014년, 나델라가 퀄컴(Qualcomm)에서 페기 존슨(Peggy Johnson)을 고용하면서 이러한 메시지가 강화됨
* 비즈니스 개발 담당 부사장으로써 그녀의 일은 실리콘밸리와 마이크로소프트사의 유대를 강화시키고, 박스나 드롭박스와 같은 한때 라이벌로 고려된 회사와 거래를 추진하는 것이었음
* 오늘날, 아마존 웹서비스를 기본으로 생각했던 스타트업이 애저를 선택하기 시작했음
* 애저는 여전히 따라잡아야 할 부분이 많지만, 가장 최근 분기에서 93%의 매출 성장을 기록함

* 또한 나델라는 마이크로소프트사의 강령을 업데이트함
* 빌 게이츠 시절의 “모든 책상 위에 있는, 모든 집에 있는 개인용 컴퓨터는 마이크로소프트사 소프트웨어를 사용한다”를 현대적인 진언(mantra)인 “지구 상의 모든 사람과 조직이 더욱 많은 것을 성취할 수 있도록 힘을 주기 위해”로 바꿈

* 그리고 이를 반영하기 위해서 기업의 노력을 재정비
* 실패의 동의어이자 가디언즈 갤럭시 속편에 카메오로 등장하여 관객의 폭소를 자아낸 쥰(Zune) 음악 재생기가 잘 보여주듯, 마이크로소프트사가 모든 새로운 기술 트렌드에 빠져들던 (대부분 성공적이지 못한) 시기는 지나감
* 나델라는 야심적이고 전략적인 가능성이 있는 분야(서피스, 홀로렌즈(HoloLens)에 기대고, 핏빗(Fibit)과 비슷한 마이크로소프트 밴드(Band)와 같이 영향력이 작은 프로젝트는 제거함
* 나델라는 CEO가 되기 전, 최고 기밀 프로젝트였던 홀로렌즈를 보았는데, 마이크로소프트사 혼합 현실(mixed reality) 책임자인 알렉스 킵맨(Alex Kipman)은 그가 “‘이해가 안되는데’부터 ‘이것이 컴퓨팅의 미래야’로 이어지는 시간이 지금까지 중 가장 짧은 사람이었다. 이후 지금까지 줄곧 강력한 지지자가 되어 주고 있다”고 말함
* 또 발머의 70억 달러짜리 노키아 휴대폰 사업 인수를 손실로 간주해 단념했고, 윈도우즈가 휴대폰 시장에서 아이폰과 안드로이드를 따라잡을 수 없다는 암묵적인 인정으로 2만개 이상의 일자리를 없앰

* 윈도우즈를 안전 장치로 여겨 매달리는 대신, 마이크로소프트는 100개 이상의 아이오에스 어플리케이션을 발표했고 윈도우즈의 라이벌인 오픈 소스 리눅스(Linux)를 포용하기도 함
* 발머가 리눅스를 “암”이라고 부른 유명한 사건을 생각해보면, 마이크로소프트가 리눅스 재단(Linux Foundation)에 합류하는 것은 결코 일어나지 않을 일이었음

* 나델라는 링크드인(LinkedIn)을 260억 달러에 인수
* 5억 명이 넘는 링크드인의 전문가와 8,500만 명의 Office 365 사용자의 결합은 마이크로소프트사에게 통찰력을 줄 수 있는 방대한 데이터를 제공
* 이는 페이스북(Facebook)의 소셜 네트워크나 구글(Google)의 검색 엔진만큼 가치 있고 중요한 것으로 평가됨
* 지난 1월, 마이크로소프트사는 몬트리올에서 스타트업 말루바(Maluuba)를 인수했는데, 이 회사는 이런 데이터를 분석할 수 있는 기술을 갖고 있는 것으로 알려져 있음
* 마이크로소프트사의 인공지능 및 연구 담당 부사장 해리 슘(Harry Shum) “우리는 이 독특한 마이크로소프트 인공지능에 매우 흥분해 있습니다”라고 말함

* 나델라는 이 모든 활동과 성과로 자아를 부풀어 오르게 내버려 둘 것 같지는 않음
* 마이크로소프트사에서 승진하며 발전시켜온 다크호스적 관점의 이점을 설명하며, 나델라는 “모든 사람이 당신을 축하할 때가 당신이 가장 두려워해야 할 때다”라고 말함

## 마이크로소프트에 성장 중심의 사고 방식을 심기 위한 노력
* 나델라의 경영관은 두 종류로 사고방식을 요약한 스탠포드 대학 캐롤 드웩(Carol Deweck) 교수의 책 “성공의 새로운 심리학(Mindset)”의 영향을 받음
* 고정된 사고방식(fixed mind-set)을 가진 사람들은 새로운 것에 실패해 곤란에 빠지는 위험을 무릅쓰기 보다 이미 숙달한 기술을 사용하는 일을 고수하는 경향이 있음. 반면, 성장에 초점을 맞추는 사람들(growth mind-set)은 성공하지 못할 것이라는 것을 알고도 새로운 것들을 배우는 것을 목표로 함
* 왜 나델라가 이 책에서 제시한 개념을 마이크로소프트사에 적용했는지는 쉽게 알 수 있음
* 크리에이티브 전략 분석가 캐롤리나 밀라네시(Carolina Milanesi)의 표현대로 마이크로소프트는 너무 고정되어 있어서 “모든 것은 윈도우즈에 있어야만 하고, 신께서는 다른 플랫폼에서 잘 작동하는 것을 만들지 못하도록 하셨다”로 요약될 수 있었음
* 나델라는 CEO가 되고 직원에게 새로운 강령을 다듬으면서, “우리는 끊임없이 생기를 차리고 갱신할 수 있도록 하는 문화가 필요하다며” 드웩에게 자문을 구함
* 드웩은 마이크로소프트는 새로운 지식에 굶주린 거대한 조직의 “아주 특출한(spectacular)” 예가 된다고 말하며, 나델라가 본보기가 되어 이끌어 온 점을 칭찬함
* 나델라는 일부 마이크로소프트사 경영자들이 고정된 사고방식과 성장 중심의 사고방식의 개념을 바꿀 수 없는 성격 특성으로 오해했다는 사실을 인정
* 심지어 일부는 그들의 팀원을 이 두 개의 분류로 나누려 했다고 함
* 그럼에도 불구하고, 그는 사람들이 이해할 것이라고 믿고 있음
* 그는 “마이크로소프트사의 어느 누구도 최고 경영자로 인해 성장 중심의 사고방식의 영감을 받는 것이 아니다. 더 나은 부모로서, 더 나은 파트너로서, 더 나은 동료로서 그들에게 성장 중심의 사고방식이 의미하는 바 때문이다”라고 말함

* 모든 직원에게 성장 중심의 사고방식을 장려하는 것에는 “직원들이 어떤 일을 잘못했을 때 뒤에서 지원하는 것”과 같은 몇 가지 책임이 따름
* 마이크로소프트사 미래 사회 실험 연구소(FUSE: Future Social Experiences)가 18~24세 미국 여성과 속어로 대화할 수 있도록 훈련 받은 인공지능 기반 채팅 로봇인 테이(Tay)를 공개한 것은 2016년 3월이었음
* 트위터의 공격자들은 인종차별, 성차별, 그리고 다른 혐오스런 말로 테이의 계정을 공격하면, 그녀가 그 일부를 그대로 전달함을 발견함
* 마이크로소프트는 이를 전혀 예측하지 못했음
* 하루 종일 공격자들은 테이를 세뇌시켰고, 인공지능을 이용한 마이크로소프트의 대중적 실험을 굴욕으로 바꾼 갈수록 불쾌한 방식에 대해 96,000번이나 트윗함
* 나델라는 미래 사회 실험 연구소의 총책임자인 릴리 쳉(Lili Cheng)에게 권한을 위임하고, 이 일을 수습할 수 있도록 함
* 쳉은 그의 반응을 떠올리며, “사티아가 매우 부드럽게 반응했어요, 테이 개발자를 격려하기 위해 ‘밀어 붙이세요. 그리고 제가 있음을 기억하세요.'”라고 이메일을 썼다며 웃으며 말함
* 같은 해 12월, 마이크로소프트는 테이와 비슷하지만 유해물 게시자에 더 강하게 설계된 조(Zo)를 발표함

## 우리는 실수하지만 배움으로써 더 나아질 수 있음
* 나델라는 첫 8개월간 힘든 교훈을 얻었음
* 여성 컴퓨터 인을 위한 그레이스 호퍼 기념 모임(Grace Hopper Celebration of Women in Computing)의 질의 응답에서 그는 기술 산업의 여성들은 임금인상 요구를 포기하고, 대신 시스템이 그들에게 적절히 보상할 것을 믿으라고 말함
* 참석자들은 빠르게 트위터를 하며, 부정적인 반응이 휩쓸고 지나감
* 그는 실수를 인정하고 다음날 사과문을 발표
* 무대에서의 코멘트를 “특권계층의 비상식적인 대답”이라고 했음
* 더 나아가 내 탓이라는 것 이상의 행동으로 자신의 편견을 살펴보고, 경영진에게 규범을 따르도록 함
* 국제 판매 전 COO이자 논란 뒤 현재의 인사 담당 책임자로 승진한 케이틀린 호건(Kathleen Hogan)은 “저는 나델라에 더 헌신하게 되었습니다. 그를 배척하지 않고요. 그는 다른 사람을 탓하지 않았어요. 자신이 받아들였고, 회사 모두에게 나서서 ‘우리는 더 배워야 하고 더 영리해질 것’이라고 말했습니다”라고 말함
* 오랫동안 회사의 일반 직원으로 있었던 한 사람은 마이크로소프트가 다양성을 존중하고 자신도 모르는 편견과 맞서 싸우도록 북돋는 메세지를 직원에게 보냈다고 말함
* 나델라는 회사 전부에 예를 보여주었음: 우리는 실수 하지만, 배움으로써 더 나아질 수 있다

* 나델라와 호건은 마이크로소프트가 생각하는 방법을 바꾸기 위해 형식성을 갖추어야 한다고 생각
* 레드몬드와 회사의 다른 벽보에 감미로운 경구를 붙이기 시작했음
* 이중에는 “한 명을 위해 74억번의 시도로 디자인된 제품”, “세계는 거울보다 창문으로 더 잘 보인다” 등이 있음
* 공감, 포함, 접근성에 대한 문구가 회사 곳곳에 부활절 달걀처럼 부착됨
* 식당의 냅킨 홀더는 직원들에게 평생 배우는 자가 되라고 격려함
* 엘리베이터 문은 “듣다”라는 의미의 중국 문자로 장식되어 있음
* 외부의 잎에 붙은 작은 플래카드는 컴퓨터과학 협력학습 프로그램을 홍보
* 심지어 커피컵도 그러한 노력의 일부가 되었는데, 간디의 초상과 동기를 유발하는 문구를 재활용 쓰레기 통에 집어 넣는 것이 불경스럽다며 불만을 보이는 직원도 있었음
* 벽과 컵의 구호가 12만명이 넘는 직원의 회사에서 행동을 어떻게 바꾸겠냐고 희망없는 냉소를 던질 필요는 없음
* 나델라는 재교육보다 원래 있던 공감을 자극하는 것을 지속하는 것이라며, “이것은 상기시키는 것 그리고 표현하느냐의 문제일 뿐”이라고 설명함

* 마이크로소프트 직원이 공감을 표현할 수 있는 곳 중의 하나는 매년 열리는 해커톤
* 발머 시절의 연례 미팅을 대신해 나델라는 원위크(oneWeek)라는 행사를 조직
* 지난 4번의 행사 동안 미국, 중국, 인도, 이스라엘, 그외 각지에서 온 1만 8,000명이 참여하는 규모로 성장함
* 마이크로소프트 캠퍼스를 가로 질러, 직원, 고객, 비영리 손님, 학생 등 2,000명이 축구장 내 두 개의 텐트에서 접이식 책상을 펴고 열정 넘치게 프로젝트를 진행하고 있는 현장을 방문했음
* 비록 많은 노력을 최신 기술을 포함하고 있었지만, 어떤 팀은 윈도우즈 설정과 시각과 청각 장애인을 위한 접근 기능을 찾기 쉽고 변경하기 쉽게 정리하는 일을 맡고 있었음
* 이 팀의 희망은 코드네임 “레드스톤 4″인 차기 윈도우즈 업데이트의 일부로 포함시킬 수 있는 것이었음
* 처음에는 해커톤이 될 만큼 가치있다고 보기에는 너무 간단하다는 지적에 부딪혔음
* 그러나 30명의 개발자, 제품 관리자, 연구자, 마케터가 팀에 참여했고, 전세계 수백만 명의 사람에게 다가갈 수 있는 잠재력을 얻게 되었음
* 팀 멤버 한 명은 “우리는 열정적이지만, 광신도는 아닙니다. 이 것이 성취 가능하기 때문입니다. 그리고 그것이 사티아가 한 일입니다”라고 말함

## 사회적 역할을 거부하지 않음
* 지난 5월 마이크로소프트의 빌드 개발자 컨퍼런스(Build Developer Conference)에서 나델라는 인공지능의 부정적인 영향을 말함
* 기조 연설의 처음 몇 분 동안, 그는 오웰의 1984와 헉슬리의 멋진 신세계 표지를 스크린에 띄우고 기술의 부정적인 측면을 경고함
* 페이스북의 마크 주커버그(Mark Zuckerberg)나 구글의 순다르 피차이(Sundar Pichai)가 공개 연설에서 불길함을 예고한 적이 있나 떠올려봤지만, 생각나는 것이 없었음

* 시애틀의 워싱턴 주 컨벤션 센터 연설 후 백스테이지에서, 나델라에게 왜 인공지능에 대한 두려움을 주제로 말했는지 물어봤음
* 그는 앞으로 몸을 기울이며, 무미건조하게 웃으며 “산업 종사자 모두 기술에는 의도되지 않은 결과가 따른다는 것을 알아야만 합니다. 우리 회사의 정체성은 근본적으로 기술을 개발하고 그럼으로써 다른 사람이 더 많은 기술을 개발하도록 하는 데 있습니다. 그리고 기술은 더 많은 사람에게 힘을 줄 수 있도록 사용되는 것이 핵심입니다“라고 말함

* 마이크로소프트와 글로벌 사회에 대한 나델라의 책임감은 정치 영역에서도 드러났음
* 1월, 트럼프 대통령이 첫 이민 정책 명령을 내렸을 때, 마이크로소프트는 그것을 “잘못되었고 근본적으로 퇴보”라고 부름
* 그리고 나델라는 이민자로서 자신의 경험을 예로 들며 “어떤 사회에도 편견과 편협함이 있을 곳은 없다”고 비판함
* 그럼에도 불구하고, 6월에 나델라는 워싱턴 디씨로 가서, 대통령의 사위인 자레드 쿠쉬너(Jared Kushner)와 마이크로소프트사의 전 CFO인 크리스 리델(Chris Liddel)이 운영하는 미국 기술 위원회(American Technology Council)의 첫번 째 회의에 참석함
* 나델라에게 당일 촬영한 사진을 보면 묘한 표정을 짓고 있는데, 어떤 생각이었느냐고 묻자 빠르게 미국 기술 위원회와는 협력하지만, 트럼프에 대해서는 중립적이라고 답함
* “정부와 이보다 더 중요한 대화를 할 수는 없을 것입니다. 그리고 저는 그것을 함께하게 되어 일종의 흥분을 느끼고 있습니다. 솔직히 이것은 정부와 다른 모두의 대립이 아닙니다. 이것은 미국의 경쟁력에 관한 것이고 저는 이 정부가 그것에 착수하게 되어 매우 기쁩니다”라고 말함

* 대부분의 주요 첨단 기술 CEO들은 행정부를 건드리는 것을 매우 싫어함
* 그럼에도 불구하고 산업 내에서 몇몇은 나델라와 같은 저명한 인사들은 큰 소리를 내야 할 의무가 있다고 강하게 주장하고 있음
* 특히, 2015년 백악관의 전 수석전략가 스티브 배넌(Steve Bannon)이 라디오에서 당시에는 대통령 후보였던 트럼프와 함께 인터뷰하면서 실리콘 밸리 내의 남아시아와 아시아 출신 경영진의 수에 우려한 것을 코멘트 하길 원하고 있음
* 포그 크릭 소프트웨어(Fog Creek Software)의 CEO 아닐 대쉬(Anil Dash)는 “그것이 비이성적이거나 비일상적이라고 생각하지 않습니다. 만약 스티브 배넌이 기술 기업에 인도계 미국인 CEO가 있어서는 안된다고 말한다면, 저는 ‘죄송하지만, 저는 그 중 한 명이고, 당신은 틀렸습니다'”라고 말하겠다고 함
* 나델라의 개인적인 자서전이자 기술적인 미래예측을 함께 기술해놓은 책인 “힛 프레쉬(Hit Refresh)”를 보면, 배넌이라는 이름이 언급되지도 않고, 쓰여있지도 않지만, 그에 대한 이야기들이 암시되어있음
* “심지어 권력을 가진 어떤 사람들이 기술 산업에 너무 많은 아시아계 CEO가 있다고 언급하지만, 나는 그들의 무지를 무시합니다”
* 그는 자신의 아이와 그 친구들의 인종차별을 걱정해야 하는 것이 “극도로 화나게 만든다”고 덧붙임
* 여기까지가 그가 말하는 최대한의 이야기이다. 그는 직접 “어느 누구도 나를 선출하지 않았다. 그리고 우리가 위임을 받은 것처럼 행동해서는 안된다는 것을 분명히하고자 한다”고 말함

* 그러나, 마이크로소프트에서 나델라는 확실히 위임권을 갖고 있고, 8월 중순 버지니아 샤롯스빌에서 벌어진 백인 우월주의자들의 폭동에 뒤이어 그는 전국민을 상대로 하는 대화에서 리더십에 대한 그의 비전을 표현했고, 그것은 나델라의 접근법이 얼마나 강력할 수 있는 지를 보여줌
* “요즘과 같은 시기에 나에게 리더로써 중요한 것은 단 두 가지입니다. 첫 번째, 우리는 시간이 흘러도 사라지지 않는 가치, 여기에는 다양성과 포용성이 포함되는데, 이를 지지해야 합니다. … 두 번째, 우리는 우리 주변에서 일어나는 가슴 아픈 일들에 대해 공감해야 합니다. 마이크로소프트에서, 우리는 차이를 추구하기 위해 노력하고 있습니다. 그리고 그러한 차이를 축복하고 초대합니다. 우리의 성장하는 사고방식 문화는 우리가 다른 사람의 감정을 진정으로 공유하고 이해하는 것을 요구합니다. … 함께, 우리는 우리의 공유된 인류애를 포옹해야만 하고, 모두를 위한 존경, 공감, 그리고 기회로 가득 찬 사회를 만들어 가야 합니다”

출처 : Satya Nadella Rewrites Microsoft’s Code
이미지 출처: LE WEB PARIS 2013 – ConFERENCES – PLENARY 1 – SATYA NADELLA