어제도 진성리더십 아카데미 도반과 다양한 주제에 대해 심도 있게 토론했다. 논의했던 주제는 가면증후군, 이원학습과 삼원학습, 리더십 임재, 이중몰입 등이다. 이 주제는 진성리더가 약속한 목적을 끌개로 삼아 변화를 실현시킬 때 직면하는 촉진과 장애와 관련된 공통문제다.

진성리더들은 인간들에 적용되는 진실과 자연현상에 적용되는 진리를 구별한다. 자연과학의 진리는 많은 사람들이 어떤 주장에 대해 같은 절차를 사용했을 때 같은 결론에 이르는 것을 의미한다. 사회과학이나 인문과학은 다르다. 많은 사람들의 재현을 통해 내린 동일한 결론을 제시하는 명제는 인간이 추구하는 진실의 초기값에 불과할 뿐이다. 진성리더에게 진실이란 이런 초기값을 기초로 더 나은 미래에 대한 약속을 했을 때 이 약속이 실제 현실로 실현되었는 지의 문제다. 변화가 진성리더가 주장하는 진실의 잣대다. 이 진실은 또 다른 리더가 나타나 더 높은 곳에 더 평평한 진실의 운동장으로 구축하는 변화가 나올 때까지 진실로서의 수명을 유지한다.

리더는 비전이나 목적으로 더 나은 미래의 변화에 대한 약속을 하게 되고 이 약속을 실현시켜 결국 약속을 지키는지에 따라 진실의 증인이 되기도 하고 허언을 남발한 사람으로 전락하기도 한다.

첫째 주제 가면증후군은 사기꾼 증후군과 대비되는 말이다. 사기꾼은 자신의 사적 이익을 챙기기 위해 가면을 쓰고도 자신은 가면을 안 썼다고 주장하는 사람인 반면 가면증후군은 남들이 보기에는 가면을 안 쓴 진실된 사람으로 보이는데 유독 자신만 가면을 쓰고 있다고 믿고 있고 이 가면이 벗겨질 경우 생길 수 있는 곤혹스런 상황에 대해 미리 불안해한다. 다 목적에 대한 도덕적 열망 때문에 생기는 현상이다. 가면증후군은 목적에 대한 약속을 실현시키지 못해 결국 허언을 남발한 즉, 가면을 쓰고 우리를 조종했던 사람으로 전락할 것에 대한 두려움이다. 목적이 아직 실현되지 못했음에도 마치 이미 실현된 것처럼 잘못 말했을 때 특히 심한 가면증후군에 시달린다.

진성리더들은 가면증후군을 목적에 대한 열망과 지금 현재 달성된 상태를 정확하게 구별하고 이 갭을 사적으로 다루는 것이 아니라 공개하고 실제 이 갭을 줄이는 프로젝트와 지금은 자신은 어디에 와 있는지를 공표하는 것으로 해결한다.

목적에 대한 신실성이 리더의 도덕적 열망에 대한 신앙고백이다. 목적에 대한 진정성만이 이 리더가 선교사인지 사기꾼 기질이 농후한 장사꾼인지를 구별해준다.

퍼실리테이터 한 분께서는 회사의 목적선언문과 여기에 이르는 여정을 공개하는 것이 가면증후군을 벗어나는데 필수적이라고 제안해주셨다. 이 퍼실리테이터 분께서는 원청기업이 자신의 기업을 감사하기 위해 나왔을 때도 이 목적선언서를 먼저 보여주셨다고 말했다. 또한 수주 제안서 초기와 말미도 간단하지만 힘 있는 목적선언문 약속으로 프레이밍하라고 제안해주셨다. 프로젝트가 우리의 목적선언문에서 무엇을 의미하고 프로젝트를 통해 목적선언문에서 약속한 가치에 어떤 영향을 줄 것인지(Value Impact Proposition)을 제시하는 것으로 제안을 마무리하라고 조언해주셨다. 물론 제안서에서 한 약속을 지키지 못한다면 자신은 스스로 가면을 쓴 허언의 사람으로 전락한다. 가면을 쓴 사람이 되지 않기 위해 한 진정성 있는 노력들이 프로젝트의 성공적 수행을 통해 축적되면 어느 시점부터는 가면증후군에 시달리지 않는다. 프로젝트를 미션과제로 실행해 목적한 결과를 넘어 약속한 가치(Value Impact)를 전달했기 때문이다.

이원학습과 삼원학습은 목적을 실현시켜 변화를 만들기 위해 진성리더가 학습하는 방식을 이야기한다. 이원학습은 자신의 정신모형 I이 담고 있는 잘못된 가정의 문제를 자신의 실수나 실수의 조짐에 대해 주변의 피드백을 통해 수정 업데이트해가는 학습을 의미한다. 이원학습을 위해서는 구성원들로부터 진솔하고 자발적인 피드백이 핵심이다. 하지만 무슨 이유에서인지 구성원들의 마음 거울이 흙칠되어 있어 거울 역할을 하지 못할 때 정신모형 I을 상황에 맞게 업데이트하는데 실패한다.

삼원학습은 미래의 목적에 이르는 지도인 정신모형 II가 믿음의 근육을 획득하지 못하고 말로만 존재하는 문제를 해결하는 학습이다. 리더가 천명한 삶의 목적은 먹고 사는 문제에 시달려 이미 잊혀졌다. 목적 위에 쌓인 먼지를 닦아내고 이것을 현재로 가져오는 개념적 미분화 작업을 통해 믿음의 뿌리를 만드는 작업이 삼원학습이다. 소명(Calling)은 목적 위에 쌓인 먼지를 닦아내 목적이 자신에게 의미의 스파크를 보내도록 하는 작업이고 사명(Mission)은 이 목적을 실현하기 위해 실제로 목적의 씨앗을 가져와 지금하는 일에 끼워 넣어 과제(묘목)을 성사시키는 일이다. 이 묘목을 과일나무로 길러내 실제로 목적이 담긴 과일을 산출하는 작업이다. 소명과 사명을 통해 목적은 말로만 존재하던 약속에서 벗어나 실제로 작동되는 믿음의 뿌리를 획득한다. 믿음의 뿌리를 획득한 목적에 따라 삶이나 비즈니스가 작동된다면 삼원학습을 하고 있는 것이다.

이중몰입은 목적에서 약속한 변화를 실현시키는 힘과 방해하는 힘이 한 인간, 한 조직 안에서 서로 충돌하다가 결국은 변화를 방해하는 힘에 의해 제압 당하는 현상을 의미한다. 변화를 추진하는 힘은 정신모형 II에 의해 결정되는 반면 변화를 미는 힘은 정신모형 I에 의해 작동된다. 나침반의 역할을 하는 정신모형 II가 먼지가 쌓여 이미 극성을 상실한 죽은 나침판이 되었다면 변화를 앞에서 이끌어 주는 힘을 상실한 것이다.

정신모형 I은 내비와 같은 역할을 수행한다. 이 내비를 오랫동안 업데이트하지 못하면 내비로서의 기능을 하기보다는 밖에 나돌아 다니는 것을 경고하는 방호기제로 전락한다. 내비는 업데이트가 잘 되어 있을 때만 새로운 세상에 대한 기회와 위험에 대한 두 개의 문의 보여주는 역할을 수행한다. 방호기제로 전락한 내비에 의존하면 기회와 위험을 보는 문이 닫히고 창 없는 감옥에 자신이 갇히게 된다.

대부분 회사의 정신모형 II는 홈페이지에 미션, 비전, 가치로 멋지게 장식되어 있지만 진성리더의 눈으로 볼 때는 먼지만 가득 쌓인 플래스틱 미션, 비전, 가치일 뿐이다. 나침반으로의 극성을 잃은 지 오래다. 정신모형 I도 과거의 성공에 갇혀 자신을 감옥에 가두고 있는 형국이다. 이것이 행사하는 방호기제에 눌려 자신만 모를 뿐이다. 이런 회사는 시간만 되면 변화에 대해 약속은 남발하지만 대부분 허언으로 전락한다. 이것이 이 회사의 역사다. 이유를 물어보면 일단 살아남아야 했기 때문이라고 설명한다. 이런 이중몰입 회사가 초우량기업이 된다는 것은 낙타가 바늘구멍을 통과하는 것만큼 힘들다.

유기농 농약을 취급하는 한 도반은 지금과 같은 어려운 상황에 회사의 나침반의 극성을 강화시키는 삼원학습을 통해 회사의 매출을 25%이상 더 신장시킨 소중한 경험을 나눠주었다.

마지막 주제가 리더십의 임재에 관한 것이다. 임재란 리더가 이야기하는 목적에 대한 스토리가 구성원들 마음에 자발적으로 받아 들여져 행동과 판단의 준거로 작용하는 경우를 의미한다. 리더가 설파하는 목적에 대한 약속이 구성원의 마음 속에 받아 들여져 준거로 작용할 경우 리더가 물리적으로 실재하지 않아도 구성원들은 리더의 마음의 눈이 되어 상황을 판단하고 문제를 해결한다. 구성원은 마음 속에 심어진 준거에 따라 우리 리더라면 이런 상황에서 어떻게 해결했을까에 대한 질문을 던진다. 기독교인들은 이 목적에 대한 살아 있는 스토리를 성령이라고 칭하고 성령(예수)께서 임하셨다면 이 일을 어떻게 처리했을까 묻는다.

리더의 임재를 경험하지 못한 회사의 직원은 리더가 출장가서 사무실에 오지 않는 날을 어린이날이라고 선포하고 축제를 즐기지만 구성원 마음 속에 리더가 준거로 심어져 있는 회사의 직원들은 리더가 있건 없건 달라지는 바가 없다.

진성리더나 매력적인 카리스마는 리더 본인이 주장하는 것으로 달성되지 않는다. 구성원이 자발적으로 리더의 목적에 대한 약속을 믿고 받아들이고 이들의 역할을 자신의 준거적 파워로 마음에 내재화 했을 이들의 마음 속에서 탄생한다.

리더는 구성원의 마음 속에서 태어난다.

2021년 4월 29일