작성일 : 23-01-07 20:56
[N.Learning] 유기적 성장
 글쓴이 : Administra…
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회사와 종업원이 같이 성장할 수 있을까?
유기적 성장 (Organic Growth)
지금 우리가 직면하고 있는 경기는 L자 경기다. 거품이 빠져 침체한 경기가 장기적으로 지속되는 경기다.
이런 불황의 공포 속에서도 유기적 성장을 하는 기업들이 새로운 시대적 지평의 돌파구를 만들어내고 있다. 유기적 성장은 특정한 기간동안 성장한 기울기를 의미한다. 유기적 성장의 반대는 유사성장(Fade Growth)다. 유사성장은 어떤 때는 급성장하다 성장한 이후에 급퇴락하는 경우를 의미한다. 마치 주가가 널뛰기하는 것처럼 급성장과 급퇴락을 반복해가며 역성장하는 경우다.
물론 자연도 그자체로 우리에게 영향을 미치지만 인간으로 살아 있다는 것이 미치는 영향은 우리가 상상할 수 있는 정도를 벗어난다.
예를 들어 출근했을 때 회사에 기분좋아 보이는 동료의 미소가 가득담긴 얼굴을 마주했을 때 한 마디 말을 주고받지 않아도 우리도 이 미소에 대응하는 방식으로 미소를 지어보이지 않을 수 없다. 미소를 짓는 순간 우리 뇌는 미소와 관련된 호르몬들을 분비시켜 몸의 윤활한 작용에 필요한 온도를 올린다. 기분이 우울한 동료를 만났을 때는 반대의 효과가 파생된다. 서로 말을 건네지 않아도 존재하는 것자체로 서로의 온도를 높히거나 낮춘다. 인간은 존재하는 것자체로 세상의 온도를 높히거나 낮춘다.
나는 개인적으로 코칭하는 분들의 집단세미나에 초대받았을 때 내 몸의 온도가 높아지는 것을 체험한다. 생산적 조직문화라는 것은 코치들이 모여있는 집단에서 경험하는 것처럼 집단과 조직 수준에서 에너지가 높은 상태로 유지되는 문화일 것이다. 집단적 수준에서 높은 에너지가 유지되는 발전소는 어떻게 건설할 수 있을까?
정서(Affect, Emotion)와 동기(Motivation)을 구별할 수 있어야 이런 발전소에 대한 원리를 이해한다.
서로의 온도를 높히고 낮춰가며 에너지의 잔고를 결정하는 것이 소위 희노애락애오욕이라는 정서적 감정이다. 이런 정서적 감정은 외부의 어떤 사건이 발생했을 때 몸에 전달되는 에너지다. 기분좋은 일이 발생하면 즐거운 감정을 느낄 것이고, 기분 나쁜 일이 발생하면 화가 치밀 것이다. 이런 감정은 외적 사건에 의해서 촉발되는 감정이다. 이렇게 촉발되는 긍정적 에너지와 부정적 에너지는 몸에 분위기로 남아 있다가 시간이 지나면 자연스럽게 빠져나간다. 문제는 이런 것으로 에너지를 높히는 것은 우리가 통제할 수 있는 범위의 것이 아니다.
동기란 이런 에너지를 내재적으로 만들어내고 관리하기 위해 자신의 마음 속에 발전소 하나를 만드는 작업이다. 이 발전소를 통해 열정이라는 자체 에너지를 만들어낸다. 전통적으로 이 열정 발전소를 돌리기 위해 연료가 인센티브처럼 밖에서 주입되면 외재적 동기라고 하고 안에서 자생적으로 연료를 생산해내면 내재적 동기라고 불렀다. 외재적 동기란 좋은 정서를 선택적으로 만들어내기 위해 인센티브나, 복지, 분위기 좋은 일터라는 사건을 제공해주는 것이다. 문제는 이렇게 제공된 사건이 사람들이 일상으로 받아들여 당연한 것으로 제도화되는 순간 사건으로 좋은 정서를 산출하지 못한다. 사건을 만들기 위해서는 인센티브를 다시 올려야 되고 복지수준도 다시 올려야되고 기분좋은 일터를 만들기 위해 새로운 이벤트를 기획해야하지만 결국은 다시 제도화 되어 일상이 받아들이는 순간 의도한 에너지를 만들어내지 못한다.
조직 구성원이 기본적으로 내재적 동기라고하는 발전소를 내면에 만들어 돌리고 여기서 나온 에너지를 이용해 일을 더 전문적으로 처리했을 때 생기는 보상과 결과를 환류시켜 다시 외재적 동기의 에너지로 공급해줄 수 있을 때만 발전소는 지속가능성을 가지고 필요한 에너지를 산출해낸다. 내재적 동기를 위한 발전소가 기본적으로 작동되고 여기서 산출된 에너지를 이용해 좋은 결과를 산출해내고 이 좋은 결과가 환류되어 에너지로 다시 공급되는 내재적 동기와 외재적 동기를 이끄는 방식으로 작동될 때만 지속가능한 동기발전소가 건설된다.
진정한 내재적 동기의 발전소가 건설되는 비밀은 열정 passion이다. 열정Passion의 원래의 뜻은 자신이 가진 내재적 성장의 고통을 해결했을 때 느끼는 희열이다. 결과 중심적으로 사는 사람들이 열정의 원인인 고통을 빼고 희열만을 강조하는 개념으로 전락시켰다. 모든 에너지는 마이너스 극과 플러스 극이 서로 긴장관계를 가지고 서로를 자극할 때다. 열정의 에너지도 마이너스 극인 자신에 대한 성장의 고통을 자신의 방식으로 해결하는 플러스 극이 해결해줄 때 생긴다.
자체적으로 에너지를 만들어내는 내재적 발전소도 자신 내면의 플러스 극과 마이너스 극이 분명할 때 작동한다. 마이너스 극은 세상의 문제를 해결하지 못해 고통스럽게 쓰러져 누워있는 자신의 성인아이다. 플러스 극은 이 성인아이를 일으켜 세워 다윗으로 키운 모습이다. 미래의 다윗의 사랑으로 자신의 성인아이를 긍휼로 품어줄 때 진정한 성장의 에너지가 발생한다.
회사가 큰 자체적 발전소를 운용한다는 것은 구성성 개개인의 열정 Passion을 넘어 공유된 열정의 원천인 Com-Passion(긍휼)이 작동되는 회사다. 긍휼은 구성원들 사이에서 Passion을 공유 Com하고 있는 상태를 의미한다. 회사가 긍휼감이 있다는 것은 자신들이 모시고 있는 고객이 가지고 있는 아픔을 해결해서 자신의 제품과 서비스로 제공할 수 있다는 것을 의미한다. 고객의 아픔이 내재적 발전소의 마이너스 극이고 고객의 아픔이 자신의 제품과 서비스에 의해서 해소된 상태가 플러스극이다. 고객의 손을 놓치지 않고 같이 문제를 해결하는 능력이 조직의 긍휼감이고 이런 조직을 통칭해서 자신의 업을 알고 있다고 칭한다. 조직의 업을 이해하여 이것을 실현하기 위해 모든 구성원들이 협업으로 자신의 열정 passion을 가동한 상태로 일하는 것을 지칭해서 경업낙군이나 생생지락이라고 부른다.
경업낙군이나 생생지락할 수 있는 일터를 위한 일터를 디자인해주는 것이 경영자의 책무이다. 이런 일터에서만 개인과 조직이 자신의 성장에 대한 고통의 문제를 상생적으로 해결해서 개인도 성장하고 조직도 성장하는 지속가능한 성장을 만들어낸다.
조직 긍휼을 통해 발전소를 구성원들이 스스로 내재화하지 못한 상태에서 발전소를 돌리기 위해 인센티브나 복지로 문제를 해결하는 경영자들은 자신 회사의 현금에 대한 배임행위를 행하는 것이다. 이렇게 현금을 단기적으로 쓰지 않고 해결할 수 있는 열정의 발전소의 문제를 돈으로 쉽게 해결하기 때문이다. 이런 기업들이 노동생산성의 증가가 없는 상태에서 떨어지는 에네지 수준을 높히기 위해 올려놓은 임금이나 복지수준은 현금이 없어서 맨땅에 헤딩하며 경영하는 중소기업들에게 독약이다. 이들의 손쉬운 단기적 현금처방은 국가의 인플레이션의 원인이기도 하다.
국가의 문제도 마찬가지일 것이다. 국민 중 가장 고통스럽게 쓰러져 있는 사람들이 누구인지를 찾아내고 이들을 먼저 일으켜 세우는 지도자가 제대로 된 지도자다. 이들을 돌보는 시늉인 사진찍기가 아니라 고통받는 소시민들의 고통의 문제를 제대로 인식하고 긍휼감으로 이들을 먼저 일으켜 세우고 이들을 나라의 주인으로 환대하는 지도자가 제대로 된 생생지락의 국가를 만드는 지도자다. 얼굴없이 지워진 이태원 참사자들과 이들 가족의 상상할 수 없는 고통을 이들을 얼굴을 봐가며 제대로 환대하는 지도자가 제대로 된 지도자다.

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회사와 종업원이 같이 성장할 수 있을까?
유기적 성장 (Organic Growth)
초뷰카시대 새로운 세상에 대한 돌파구를 제공해주는 기업들이 심리적 계약으로 인용하는 것이 회사와 종업원이 서로의 성장을 위해서 협업하는 유기적 성장(Organic Growth)다.
경영전략에서 유기적 성장이란 기업의 경영자들이 과거와 미래를 현재를 통해 시간적으로 통합할 수 있는 수직적 통합과 가지고 있는 기술적 모듈들을 연결해 새로운 시대에 맞는 플랫폼 솔루션을 제시하는 수평적 통합을 동시에 해낼 수 있는지의 문제다. 유기적이란 말은 참여하는 요소(시스템, 문화, 구성원, 기술 등등)가 모두 조직 전체의 지속가능성을 위해 협업하고 있는 상태를 의미한다. 유기적 성장의 지표는 평가의 시작시점과 종결시점 사이의 성장 기울기이다. 특정 시점의 성장의 절대값이 아니라 전체 기간의 성장율의 기울기는 지속가능성의 정도를 판별해주는 가장 정확한 지표다.
유기적 성장의 반대는 유사성장(Fade Growth)다. 유사성장은 어떤 때는 번갯불에 콩구어 먹듯이 급성장하다 성장한 이후에 더 진한 어둠을 남기고 급퇴락하는 경우를 의미한다. 마치 주가가 널뛰기하는 것처럼 급성장과 급퇴락을 반복해가며 역성장하는 경우다.
지금 우리가 직면하고 있는 경기는 L자 경기다. 거품이 빠져 침체한 경기가 장기적으로 지속되는 경기다. 모두가 장기적 경기침체 공포로 두려워하고 있지만 이를 해결할 수 있는 방안이 쉽게 떠오르지 않는 국면이다. 경기가 좋을 때 효율성에 방법을 둔 효율성 혁신으로 성공했던 기업들이 모두 길을 잃고 헤메다 유사성장의 행렬을 반복하다 결국은 세상에서 사라지고 있는 형국이다. 이런 L자 불경기의 늪을 뚫고 나오는 소수의 기업들은 유기적 성장을 경영의 기조로 삼은 기업들이다.
HR관점에서 유기적 성장은 성장에 참여하는 모든 주체가 모두 주인이 되어 서로 상승적으로 영향을 주고 받으며 협업하는 국면을 이야기한다. 반면 유사성장은 참여하는 누군가를 희생해가며 성장을 도모하다가 결국 희생자가 걸림돌이 되어 다시 원점으로 회귀하는 성장의 패턴을 의미한다.
그림의 나무 물통에 물을 채우는 것과 같은 원리다. HR적 관점에서 회사는 성장하는데 종업원은 성장하지 못한다면 성장하지 못한 종업원의 성장이 전체의 성장이다. 회사와 종업원이 성장에 대해서 협업과 레벨링을 잘 하고 있다면 유기적으로 성장하는 회사가 된다.
세상의 불확실성이 증가되는 초뷰카시대 성장의 돌파구를 만들어내는 공의기업(Company of Shared Purpose)에서는 이런 유기적 성장의 원리 때문에 기업과 종업원들 사이에 서로 지켜야 할 심리적 계약을 서로의 성장을 실현시켜주는 것으로 바꾸었다.
글로벌 공의기업에서는 MZ세대 신입사원들에게 더 이상 회사를 위해서 희생하라고 강요하지 않는다. 대신 회사의 플랫폼을 통해 MZ 세대가 얼마나 성공할 수 있는지를 보여달라고 주문한다. 회사는 구성원들이 성장할 수 있는 운동장으로 플랫폼을 제공해주고 구성원은 회사의 플랫폼이 고객의 문제를 제대로 해결할 수 있도록 공진화시키는 일에 기여한다. 회사도 성장하고 개인도 성장하는 일이 한 쪽의 희생을 전제로 만들어질 수는 없다고 보기 때문이다.
이런 유기적 성장의 이야기는 오래전 고전에서도 제시되고 있다.
<<禮記.學記>>에 보면 “경업락군(敬業樂群 Collective Optimism)”이라는 말이 있다. 경업은 자신의 일을 업으로 승화시킨다는 뜻이고 락군이란 많은 사람들과 함께 즐거워할 수 있는 최적화 된 상태라는 뜻이다.
경업락군의 메커니즘을 해체해보자.
세 명의 석공이 땀을 뻘뻘 흘리며 일을 하고 있다.
지나가는 나그네가 궁금해서 각 석공들에게 물어본다.
“왜 그렇게 열심히들 일하고 계세요.”
첫째 석공 왈,
“강제 노동에 동원되어 왔어요.”
“틈만 나면 도망갈 겁니다.”
둘째 석공도 비슷한 이야기를 한다.
“일당 5만 원짜리 일을 하고 있어요.”
“목구멍이 포도청이라 할 수 없이 해요.”
셋째 석공은 앞의 두 석공과 달리 환한 웃음을 지어가며 정말 행복하게 일하고 있다. 아니나 다를까 이 석공의 대답은 다르다.
“일개 석공이어서 잘은 모르지만 성당을 복원하는 일을 하고 있다고 들었습니다.”
“성당이 성공적으로 복원되어서 믿음을 잃었던 사람들이 성당에 와서 믿음을 찾는 모습을 상상만 해도 내가 하는 일이 일개 석공의 일이 아니라는 생각이 들었어요.”
“정말로 소중한 일을 하고 있다는 생각이 들었습니다.”
세 명의 석공 중 세 번째의 석공만이 자신의 일을 업으로 승화시켜 경업하는 석공이다. 설사 억이 넘는 월급을 받는다하더라고 경업하지 못한다면 일억짜리 일개 월급장이에 불과할 뿐이다. 경업하지 못하는 사람들이 모여 있는 회사는 어떤 방식으로든 모두가 즐거워할 수 있는 최적의 상태인 낙군의 상태를 만들 수 없다. 직원들이 자신의 일을 업으로 승화시켜 일하는 경업의 상태가 조직을 최적화 시켜 모든 구성원들을 행복하게 할 수 있기 때문이다.
직원 職員과 종업원 從業員의 차이가 여기에 있다. 직원은 돈을 받고 회사에서 맡긴 일을 수동적으로 수행하는(職) 사람(員)을 말한다. 이 사람들은 계산이 밝아서 자신이 보상받은 만큼만 일한다. 반대로 종업원이란 업業을 따라從 일하는 사람員들을 말한다. 강제노동에 동원이라도 된듯 습관의 감옥에 갇혀 일하는 첫째 부류와 돈 때문에 일하는 둘째 부류를 직원이라고 부른다면 셋째 부류의 사람들이 종업원이다.
하지만 경업락군을 달성하는 것은 직원들만의 문제는 아니다. 설사 직원들은 자신의 일을 업으로 대할 준비가 되어 있다 하더라도 회사가 성당을 복원하는 사명 내지는 목적의 운동장을 제공해주지 못할 경우 세 번째 석공의 개인적 노력은 밑 빠진 독에 물을 붓는 격이다.
단기적 성과를 아무리 어렵게 내도 이것이 유기적 성장으로 이어지지 않는 이유는 회사가 경업락군의 운동장을 제공하지 못하고 종업원에게만 세번째 석공처럼 일하도록 요구하고 있기 때문이다.
회사가 구성원에게 성당을 복원하는 스토리를 통해 운동장을 제공하고 구성원들은 이 사명에 대한 믿음을 가지고 자신의 일을 업으로 승화시켜 하고 있을 때 모든 것들이 최적화되어서 참여자 모두가 즐거워할 수 있는 락군의 상태가 만들어 진다. 낙군 collective optimism이란 전체의 수준에서 목적과 사명을 중심으로 일이 최적화 optimism된 상태를 말한다. 전체의 수준에서 최적화된 상태가 만들어지면 조직을 혼돈과 과정손실로 몰아넣었던 엔트로피가 감소하고 에너지가 증가해 의미있는 새로운 질서가 자기조직되기 시작한다. 이 에너지가 바로 모든 사람들을 즐겁게 일하게 만드는 원천이다.
이런 사명에 대한 믿음의 운동장이 구성원들에 의해서 제공되지 못한 회사는 밑 빠진 독의 회사이다. 이런 회사들에게 사명은 홈페이지에만 존재하고 구성원들은 이것의 존재조차도 인지하지 못한다. 회사가 이런 회사라면 회사와 종업원이 유기적 성장을 위해 협업하는 경업낙군은 사치스러운 말장난이 불과하다. 종업원의 차갑게 식어버린 마음에 그나마 불이라도 지피기 위해서는 모든 것을 돈으로 해결해야 한다. 경업락군의 유기적 성장을 만들지 못해 구성원을 돈으로 일하게 만들어 회사 돈으로 구성원의 문제를 해결하는 경영자는 경영을 한 것이 아니라 회사 자금을 배임한 것이다.
경업락군 (敬業樂群)의 원리는 개인의 삶에도 그대로 적용된다. 자신이 하는 일을 생계를 넘어서 업으로 승화시킬 수 있는 자신만의 사명과 목적에 대한 믿음과 이를 실현시키기 위해 설계된 운동장이 없다면 자신의 삶과 관련된 모든 것들을 한 몫에 최적화 할 수 있는 낙군은 없는 것이다.
유기적 성장에 대한 경영진과 종업원의 안목이 지금과 같은 L자 경기와 초뷰카시대에 새로운 지평을 제시하는 기업들의 비밀원리다.

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유기적 성장 (Organic Growth) 전략
공의기업 전략
초뷰카시대 새로운 세상에 대한 새 돌파구를 제공해주는 글로벌 공의기업 (company of shared purpose)들이 추구하는 전략은 자신들이 약속한 목적을 실현하는 과정의 일환으로 모든 이해당사자와 협업해 지속가능한 질적성장에 도달하는 성장전략이다. 소위 유기적 성장(Organic Growth) 전략이라고 불리는 전략이다.
경영전략에서 유기적 성장이란 기업의 경영자들이 모든 참여자들과 협업해 과거와 미래를 현재를 통해 시간적으로 통합할 수 있는 수직적 통합과 가지고 있는 기술적 모듈들을 연결해 새로운 시대에 맞는 플랫폼 솔루션을 제시하는 수평적 통합을 동시에 해낼 수 있는지의 문제다.
수직적 통합이란 회사의 과거와 미래가 서로 제로섬으로 분쟁하지 않는 상태를 의미한다. 과거의 유산이 충분히 현재로 업데이트 되어 있고 현재와 접속된 미래를 통해서 현재에 실험할 수 있는 충분한 씨앗이 공급되고 있는 상태다. 수평적 통합이란 참여하는 요소(시스템, 문화, 구성원, 기술, 포토폴리오, 비즈니스 프로세스, 환경 등등)가 이원론적으로 분절되어 있지 않고 조직 전체의 지속가능성을 위해 협업하고 있는 상태를 의미한다.
유기적 성장의 성과지표는 질적성장이다. 질적성장은 평가의 시작시점과 종결시점 사이의 성장 기울기이다. 특정 시점의 성장의 절대값이 아니라 전체 기간의 성장율의 기울기는 지속가능성의 정도를 판별해주는 가장 정확한 지표다.
유기적 성장의 반대는 유사성장(Fade Growth)다. 유사성장은 어떤 때는 번갯불에 콩구어 먹듯이 급성장하다 성장한 이후에 더 진한 어둠을 남기고 급퇴락하는 경우를 의미한다. 마치 주가가 널뛰기하는 것처럼 급성장과 급퇴락을 반복해가며 역성장하는 경우다.
지금 우리가 직면하고 있는 경기는 L자 경기다. 거품이 빠져 침체한 경기가 장기적으로 지속되는 경기다. 모두가 장기적 경기침체의 R 공포로 두려워하고 있지만 이를 해결할 수 있는 방안이 쉽게 떠오르지 않는 국면이다. 경기가 좋을 때 효율성 혁신으로 성공했던 기업들이 이 방법이 더 이상 작동하지 않자 모두 길을 잃고 헤메는 유사성장의 행렬을 반복하다 결국은 세상에서 사라지고 있는 형국이다. 이런 L자 불경기의 늪을 뚫고 나오는 소수의 기업들은 유기적 성장을 경영의 기조로 삼은 공의기업들이다.
HR관점에서 유기적 성장은 회사의 지속가능성에 참여하는 모든 주체가 모두 주인이 되어 서로 상승적으로 영향을 주고 받으며 협업하는 국면을 이야기한다. ESG관점에서 자연, 사회, 거버넌스를 구성하는 고객, 협력업체, 경영진과 종업원, 지구가 회사의 존재목적을 위해 협업해 회사에 대한 사회적 몰입social commitment를 만들어내고 있는 상태다. 반면 유사성장은 참여하는 ESG 중 누군가를 희생해가며 성장을 도모하다가 결국 희생자가 걸림돌이 되어 다시 원점으로 회귀하는 성장의 패턴을 의미한다.
2023년에는 대한민국의 기업들도 글로벌 공의기업을 벤치마킹해서 암울한 저성장의 터널을 뚫고 지속가능한 유기적 성장의 돌파구를 마련할 수 있었으면 하는 소망을 가져본다.