지금 한국과 글로벌 기업에서는 MZ 세대들이 직장을 사직하는 현상인 The Great Resignation과 회사를 이직할 수 없는 상황에서 최소한의 일에만 몰입하는 Quiet Quitting을 어떻게 해결할 것인지에 많은 논란이 벌어지고 있다.

신자유주의 해결방식에 익숙한 경영자들은 당연히 인센티브와 복지를 늘려서 이직하려는 마음을 붙잡아 놓아야 한다고 믿는다. 문제는 대부분의 기업들이 L자 경기의 국면에 처해 있어서 경기가 좋을 때처럼 복지와 임금인상에 동원할 재원이 없다. 할 수 있는 일은 작아진 파이를 더 극단화시켜 잘하는 소수에게 올인할 수 밖에 없다. 결국 이런 올인정책은 회사의 인력을 경쟁력이 있는 부류와 경쟁력이 없는 부류로 양극화시켜서 돌아올 수 없는 강을 건너게 만든다.

MZ 세대가 회사에 마음을 두지 않는 이유는 겉으로 보기에는 연봉과 복지지만 이것은 자신들의 숨겨진 불만을 표출하는 대상일 뿐이지 실제로 이들 이직을 결정하게하는 근원적 원인은 아니다.

이들이 직장에 마음을 두지 않는 이유는 노예로 사는 시시포스의 삶에 얼마나 비참한 삶인지에 대한 각성 때문이다. MZ 세대는 코로나시국을 거치면서 자신들이 회사의 X 이론에 따라 얼마나 자유를 속박당한채로 감시당하면서 살았는지를 깨달았다.

재택근무에 익숙해진 MZ 세대가 이전 9 to 5에 맞춰 직장에 꼬박꼬박 출근하는 삶이 얼마나 자신의 삶의 자유를 억압하고 자신을 직장이라는 감옥에 가두었는지를 각성했다.

한국의 MZ 세대는 The Great Resignation의 문제보다는 Quiet Quitting 문제가 더 심각한 문제다. 글로벌의 MZ세대처럼 한국의 MZ 근로자들도 자유에 대한 갈망을 느끼고 있지만 새 직장을 구하는 것이 어려운 상황에서 자유를 찾아 회사를 그만둘 수 없다. 눈에 보이는 해결책이 없는 상황에서 결국 직원들은 회사를 다니고는 있지만 자신의 마음은 점점 더 회사로부터 이탈한 상태다. 회사에는 몸만보내놓고 마음은 회사를 떠나 주식투자나 부동산에 영끌 당하고 있는 것이 한국 젊은이들의 현실이다.

글로벌 기업 중 HR을 잘하고 있는 회사들은 이런 문제에 대해서 오래전부터 대응책을 마련해왔다. 회사와 종업원과의 심리적 계약을 변경함을 통해서이다. 법적 명시적 근로계약이 빙산의 드러난 부분이라면 이 계약이 제대로 지켜지는 것은 빙산의 밑부분에 해당하는 심리적 계약이 제대로 작성되었고 이 심리적 계약을 구성원과 회사가 적절한 것으로 받아들이고 있고 실제로 지켜지고 있기 때문이다. 심리적 계약이 적절하지 않거나 암묵적이라는 이유로 지켜지지 않는 경우 법적근로계약도 지켜지지 않는다. 법적 근로계약 위반으로 생기는 대부분 법적 분쟁은 법적 근로계약이 잘못 작성된 이유도 있지만 심리적 계약이 지켜지지 않아서 발생하는 사고다.

더 중요한 사실은 심리적 계약이 지켜지는지의 문제는 회사와 종업원 간의 신뢰잔고의 수준을 결정한다. 신뢰의 잔고가 떨어지면 종업원은 계산기를 두드리기 시작하고 묵시적으로라도 연봉과 복지에 불만을 토로하고 밖으로 눈을 돌리기 시작한다. 종업원이 계산기를 두드리기 시작했다는 것은 경영진과 종업원의 신뢰잔고가 바닦이라는 증거다.

신주자유주의 시대는 양적성장의 시대였다. 이때 가장 중요했던 심리적 계약은 회사의 비전과 구성원의 비전을 어떻게 정렬시키는지였다. 성장의 공간이 있어서 큰 전략적 목표를 설정하고 여기에 멋진 옷을 입혀서 비전이라고 제시하고 종업원을 여기에 정렬시키기만 하면 성장과 성과의 열매를 얻을 수 있었다.

이런 상황을 반영해 글로벌 우량기업들은 심리적 계약을 수정했다. 이들은 MZ 세대에게 더 이상 회사의 비전과 너희의 비전을 정렬시키라고 주장하지 않는다. 대신 회사가 제공한 플랫폼을 이용해서 너희가 얼마나 성공할 수 있는지를 증명해보여달라고 주문한다. 회사성장을 위해 직원을 도구로 삼는 것을 넘어서 직원 성장을 위해 회사가 도구가 되어야 한다는 심리적 계약이다. 새로운 심리적 계약에서는 회사의 성장은 직원이 성장체험을 하게되면 자연히 따라온다고 믿는다. 이런 기적이 일어나는 이유는 회사에 빚진 종업원들이 회사를 성장시키는 일로 빚을 갚는 일에 협업하기 때문이다.

회사의 거버넌스를 기존의 피라미드 형태가 아니라 다양한 문제를 해결할 수 있는 역량의 모듈이 모여 구축된 플랫폼으로 생각할 때 가능한 주문이다. 피라미드 구조형태로 회사를 경영하는 회사에서 이런 주장을 한다면 회사에 수없이 많은 사공이나 사기꾼들을 끌어들여 회사를 엉뚱한 방향으로 이끌거나 자신들의 이득을 위해 풍지박산낼 것이다.

두번째 심리적 계약의 개정은 "몸만 가지고 오라"에서 "당신의 전체(Whole Self)를 가지고 와서 일해라"이다.

신자유주의 시대 전략적 HR은 구성원에게 자기생각은 회사 출근할 때 문밖에 걸어놓고 회사 퇴근할 때 찾아가고 생각을 회사 안으로 가져오지 말라고 요청했다. 회사가 전략적으로 결정한 것에 이의를 달지 않고 일사분란하게 몸을 불사를 것을 강요하는 심리적 계약이었다.

지금 글로벌 우량기업에서 개정한 심리적 계약의 핵심은 Whole Self이다. 굳이 8시간 일하지 않아도 되니 30분을 일하더라도 자신의 몸과 정신이 분절된 상태로 일하지 말고 온 몸과 정신으로 질적시간으로 일하라는 주문이다. 재택근무로 일하는 시간을 물리적으로 통제하는 것이 의미가 없다는 것을 오래전부터 깨달고 초우량기업 HR에서 심리적 계약을 선도적으로 개정했다. 특히 이런 기업에서는 더 이상 Work Life Balance와 같은 정책을 이야기하지 않는다. WLB는 제조업에서는 통용될 수 있어도 체험적 가치를 만드는 일을 하는 자신들의 기업에서는 오히려 일과 삶을 분절시키는 주범이라고 규정하고 폐기처분했다.

마지막 심리적 계약은 책임(Responsibility)을 넘어서 책무성(Accountability)에 대한 각성을 주문한다.

맡겨진 일에 대한 결과에 책임을 지도록 하는 HR 정책은 변화가 변수이고 정해진 답이 있는 세상에서는 효과적이었다. 하지만 변화가 상수가 되고 정해진 답이 없는 미래를 찾아서 회사를 변화시켜야 하는 입장에서는 이미 만들어진 과거인 결과를 가지고 책임소재만을 따지는 것이 위험하기 짝이 없다는 것을 각성했다.

책무성이란 회사의 존재목적을 실현하는 일에 자신이 어떤 역할로 기여하고 있는지를 설명할 수 있는 상태를 의미한다. 책무성이 있다는 것은 회사에서 기본적으로 주어진 역할을 넘어서 스스로 역할을 발전시키고 이 역할을 협업하는 동료들과 협상해서 수정하고 이 역할이 정말 고객의 고통을 해결할 수 있는지를 시뮤레이션해가며 언제던지 제대로 역할을 수행하고 있는지에 대해 설명을 요구당하면 설명할 수 있는 상태를 의미한다. 책무성으로 규명할 수 있다면 지금까지 행한 일련의 실수도 중요한 과제를 수행한 것으로 정의된다.

책무성에 기반한 역할수행을 위해 회사는 종업원에게 자신의 역할을 회사가 설정하는 중요한 파라메타에 맞춰서 스스로 쓰도록 자기조직력을 키운다. 자기조직적 책무성을 강조하는 회사에서는 "아침에 당신을 침대에서 일어나게 하는 것은 당신의 책무이지만 일어난 당신을 회사의 계단을 뛰어넘어가며 출근하게 만드는 것은 우리의 책무이다"라고 종업원에게 설명한다. 회사에 출근한 구성원이 목적에 대한 책무성을 수행할 수 있도록 전문가의 놀이터를 설계해주겠다는 뜻이다. 대신 구성원은 자신의 목적으로 아침에 자신을 깨우는 일에 충실해달라고 주문하는 것이다. 삶에 존재목적이 없다면 피곤해서 쓰러져 있는 자신을 일으켜 세우지 못한다는 것을 강조한 것이다. 책무성에 기반해서 일하는 조직에서 지속가능성은 회사의 존재목적이 나서서 일하게 될 때 자연스럽게 따라온다고 믿는다.

회사의 플랫폼을 이용해서 얼마나 성공할 수 있는지를 증명하라는 것은 회사의 플랫폼에 새로운 고원들을 만들고 만들어진 고원을 협업으로 연결해서 플랫폼을 더 높고 평평하게 공진화시키라는 수준높은 주문이다. 이런 수준 높은 작업을 위해서는 분절된 몸을 이용한물리적 시간이 아니라 온전한 자신을 일으켜 세워 일하는 질적시간에 대한 주문이 두번째 심리적 계약의 주문이다. 마지막 주문은 목적에 대한 약속을 실현하는 책무를 위해 자신이 역할을 스스로 만들고 수정하라는 주문이다.

이런 세 가지 심리적 계약은 종업원을 회사의 전략적 목표달성을 위한 인적 수단으로 생각하는 것을 넘어서 주인으로 일으켜 세우는 작업이다. 회사가 제공할 수 있는 최고의 종업원 체험이란 종업원을 주인으로 일으켜 세우고 실제 주인으로 삶과 일을 마무리하게 하는 것이다. 종업원 체험은 주임됨의 여정에 회사가 같이 손을 잡고 도반으로 나서는 일이다.

이런 주인됨의 체험은 아픔에 대한 환대의 과정을 통해 실현된다. 손님을 환대하기 위해서는 주인이 스스로의 아픔을 치료하고 일으켜 세우는 자기 주인됨이 선행되어야 한다. 손님이 손님을 환대할 수는 없다. 자기 주인됨을 통해 자신의 아픔을 사랑으로 일으켜 세우다보면 자신보다 더 아파 쓰러져 있는 사람들이 보인다. 자기 주인됨의 근력을 획득한 사람들이 이들을 손님으로 초대해서 이들의 아픔을 치유하는 과정이 두번째 과정이다. 환대의 완성은 주인이 초대된 손님에게 본인의 집처럼 편하게 지내라는 주문대로 초대된 손님들을 자신의 삶의 주인으로 세워서 내보내는 일이다.

초뷰카 시대의 모든 주체(종업원, 고객, 협력업체)는 급격한 변화의 문제를 해결하지 못해 아픔이 축적되어 환자로 쓰러져 있는 상태다. 회사도 마찬가지고 회사와 관계된 모든 이해관계자들도 마찬가지다.

온전한 주임됨의 핵심은 자신 존재목적을 깨달고 이것을 자신이 직접 자신의 몸으로 실현하는 작업이다. 니체는 인간의 발전단계는 남들의 노예로 사는 낙타의 단계, 남들을 노예로 부리는 사자의 단계, 자신삶의 목적의 주인으로 사는 어린이 단계로 나눈다. 자신 삶의 목적을 깨달고 이 목적을 실현하는 주체로 나설 수 없다면 누구나 다른 무엇의 노예로 살고 있는 것이지 주체적 인간으로 사는 것은 아니다.

회사가 존재목적을 세우고 아픔을 이겨가며 스스로 주임됨을 실현하는 책무를 경영의 패러다임으로 세운 회사를 공의기업(Company of Shared Purpose)라고 부른다. 공의기업은 종업원, 고객, 다양한 이해관계자들의 아픔을 치료하는 환대의 장소를 지향한다. 이들 아픈 사람들이 치유에 성공해 자신 삶의 주인으로 세워진다면 이런 치유를 제공한 회사는 환대의 명소가 될 것이고 최고의 공의기업의 타이틀을 완성할 것이다. 이런 환대의 명소에서 회사를 떠나서 직장을 옮기려는 구성원은 상상할 수도 없다. 초뷰카시대 최고의 글로벌 공의기업은 아픈 환자를 치유해 삶의 주인으로 돌려보내는 환대의 성소이자 병원인 셈이다. 이들이 제공하는 제품과 서비스는 환자의 아픔을 치료하는 치료제다.

주임됨을 위한 글로벌 기업의 심리적 계약의 내용:

1. 회사를 의해 희생하지 말고 회사를 플랫폼으로 이용해 자신이 성공할 수 있다는 것을 증명해보라. 플랫폼에서 종업원이 성장하면 조직의 성장은 자연스럽게 따라온다.

2. 몸만 가지와서 8시간 채우지 말고 당신의 전체를 가지고 1시간만 일해라. 주인으로 한 시간 일하는 사람들이 노예로 만 시간 일하는 사람을 이긴다.

3. 책임을 넘어 목적에 대한 역할을 통해 책무성을 실행하라. 일이 일하는 것을 넘어 목적이 일하게 한다면 지속가능성은 자연스럽게 따라온다.

글로벌 세상은 양적 성장을 추구하는 시대에서 질적 성숙을 통한 주임으로 세워지는 체험을 강조하는 목적의 생태계로 지평이 바뀌었다.