#사내혁신가 #창업자 #책무성 #해고실험

창업가(Entrepreneur)와 사내혁신가(Intrapreneur)은 다르다. 전통적인 창업가(Entrepreneur)는 고 이병철, 정주영 회장처럼 소상공인에서 시작했다. 소상공인에서 시작에서 더 큰 비전을 보고 어느 시점에서 회사를 차리고 직원을 고용하고 기술을 연구하는 회사의 틀을 갖춘다. 하지만 이런 전통적 창업가가 지금과 같은 초뷰카시대에 등장한다는 것은 불가능에 가깝다.

현대적 의미의 모든 창업자는 회사 안에서 사내 혁신가(Intrapreneur)로 시작한다. 미국에서 창고 창업으로 성공한 대부분의 전설적인 인물도 대학교를 졸업하자마자 창업에 나서서 성공한 것은 MS나 구글 정도이고 나머지 대부분의 창업자들은 대기업에서 잔뼈가 굵은 사내혁신가로 트레이닝 받은 사람들이다.

대부분의 창업자(Entrepreneur)들은 사내혁신가들 출신이다. 이들 사내혁신가들은 전통적 회사에 다니다가 이 회사가 기존의 성공에 취해 새롭게 드러나는 고객의 통증을 제대로 해결하는 노력을 보이지 않을 때 회사를 떠나 창업한다. 이들 창업자들은 고객의 아픔을 해결해주는 기술적 역량은 회사로부터 배우고 대신 고객의 아픔을 진심으로 해결해줄 수 있도록 기존 회사의 벨류체인에 관한 비즈니스 모형을 스스로가 혁신한다.

이런 창업자를 많이 배출하는 것도 사회적 가치를 창출하는 것이지만 경영을 통해 회사를 백년기업의 지위에 올린다는 것은 이런 내부혁신가(Intrapreneur)가 혁신의 의지를 회사의 고객의 문제를 해결하는데 쓸 수 있게 돌리는 능력에 달려 있다. 월급이 주는 안정성을 넘어 회사의 울타리가 내부혁신가의 울타리보다 작다는 생각을 하면 내부혁신가들은 회사를 떠난다. 회사가 이들의 자발적 이직을 부축인 것이다. 회사가 일반직원이 아니라 이런 큰 혁신가를 잃을수록 백년기업의 꿈은 멀어진다.

경영자들은 이런 사내혁신가들을 어떻게 사내에 잡아 놓을 것인가?

혁신이 전개되는 방향을 이해하고 이 혁신에 장애가 되는 다양한 울타리를 제거해서 회사를 울타리 없는 큰 회사로 만들 수 있는 비즈니스 안목이 있는 경영자가 있을 때 가능하다.

본인은 이런 문제에 대해 고민하는 회사의 경영자들에게 <해고실험>이라는 상상적 실험을 할 수 있는 책무성 실험실을 만들라고 자문하고 있다. 백년기업을 지향하고 있는 모든 경영자가 잊지 말아야 할 책무는 자신의 기술적 역량과 비즈니스 플랫폼으로 고객의 아픔을 해결해주는 서비스와 제품을 창출하는 것이다. 고객의 아픔을 해결해준 댓가를 이용해 다양한 사람들의 생계와 운명이 걸려 있는 현재 회사를 지속가능한 회사로 만드는 것이 경영자가 잊지 말아야 할 책무다.

우리나라에서 오너 경영과 전문경영인들을 구분할 때 이용되는 용어가 책무성과 책임성이다. 오너는 회사경영의 책임을 넘어서 회사의 책무성에도 신경을 쓰지만 전문 경영자는 책임을 넘어서 책무성을 생각하지 못한다. 지금과 같은 변화가 상수가 된 초뷰카시대 오너든 전문경영자 나누고 논쟁하는 것은 무의미한 일이다. 적어도 경영자라면 책임을 넘어서 책무성 실현을 자신의 비즈니스 모형의 중요한 부분으로 포함시켜 비즈니스 모형의 그릇을 확장해야 한다.

책무와 책임은 어떻게 다른가?

책임(Responsibility)은 과거지향적 성과평가의 방식이다. 책임은 이미 만들어진 성과를 놓고 이에 대해서 보상과 상벌을 논의하는 이슈다. 신상필벌에 의해 잘못된 일에 대해서 회사는 책임을 물어도 본인이 책임지고 자리에서 내려오는 것으로 귀책이 끝나기 때문에 과거에 잘못된 일을 장본인이 학습을 통해 고칠 수 있는 방법이 없다. R&R(Role & Responsibility)에서 역할(Role)도 고정된 것이기 때문에 변동가능한 역할이라기보다는 고정된 역할의 집합인 직책을 의미한다.

책무(Accountability)는 기업이 약속한 목적에 관련된 사명을 달성하는데 지금의 역할과 역할의 전문성이 충분히 둘간의 관계를 설명할 수 있는지의 문제이기 때문에 조직의 미래에 관한 문제이다.

회사의 환경이 10년이 지나도 변화하지 않는다면 R&R만 가지고도 충분히 회사를 이끌 수 있지만 변화가 상수인 세상에서는 지금의 자신의 역할을 통해 책무성을 충분히 달성하는지가 핵심이고 역할이 사명을 달성하지 못하고 있다는 판단이 서면 역할 담당자가 자신의 역할에 대한 스크립트를 다시 쓰도록 독려해야 한다.

본인이 경영자들에게 제안하는 해고실험은 이런 책무를 세가지 관점에서 디커플링 시키고 이것을 다시 리커플링 시키는 것을 구성원이 상상적으로 해볼 수 있도록 상상적 실험을 독려하는 환경을 만들어 사내혁신가들의 욕망과 욕구를 제대로된 방향으로 분출시키는 것이다.

구성원은 책임을 다해지 못해서 해고를 당하는 것이 아니라 책무성을 실행하지 못해 해고를 당하는 것으로 시뮬레이션하는 방식이다.

예를 들어 구성원들은 책무성을 실현하는 역할을 다시 써야하는지 다시 써야함에도 쓰지 않고 있다면 자신을 해고시키는 해고 실험을 통해 상상해볼 수 있다.

첫째는 고객으로부터의 해고이다. 고객이 내가 매일 하는 일을 지켜보고 있다고 상상한다. 지켜본 결과 내 역할이 고객의 아픔을 해결하기 위해 몰입하고 있을 때 고객은 오늘 나에게 맡겼던 일에 대한 계약을 내일도 연장한다고 상상한다. 내가 고객의 통점과는 상관없이 내 일을 위한 일을 하고 있을 때는 고객은 나와의 계약을 연장하지 않을 것이다. 고객이 직접 나를 해고한다고 상상한다. 이런 고객으로부터의 해고가 해결되지 못하고 지속된다면 내 역할 스크립트가 고쳐 써져야 할 시점으로 판단한다. 지속되는 해고에도 역할 스크립트가 개정되지 않으면 고객으로부터 영원히 해고당하는 미운오리새끼로 전락한다.

고객으로부터의 해고는 회사가 구축해놓은 비즈니스 모형의 벨류체인이 고객의 고통과는 상관없이 회사의 부가가치를 높히기 위한 숨겨진 안주머니의 문제다. 고객에게 전혀 도움이 안되는 벨류체인을 고객의 입장에서 디커플링 시키고 이것을 고객의 고통을 해결할 수 있는 최적의 밸류체인으로 다시 구조화하는 문제다. 고객의 통증과 회사가 제공하는 서비스 사이에 생긴 결석을 제게하는 실험이다. 이 실험을 통해 고객과 회사에 있던 경계는 사라져 회사는 진심으로 신뢰받는 회사가 된다.

둘째는 동료로부터의 해고다. 직장에서 모든 일은 동료와의 팀으로 이뤄진다. 이번 프로젝트에서 같이 일했던 동료에게 새로운 프로젝트가 생성되었다고 상상한다. 동료는 이 새로운 프로젝트에 나를 파트너로 초청할 것인지 아닌지를 결정한다. 나를 초정하지 않기로 작정했다면 나는 동료로부터 해고당한 것이다. 동료로부터의 해고가 지속된다면 자신과 동료와의 협업에 대한 역할 스크립트가 다시 써져야한다. 동료들이 지속적으로 나를 협업의 파트너로 초청하지 않고 있다면 본인은 미운 오리새끼로 전락한 것이다.

동료로부터의 해고는 분절된 전문성이 만들어낸 경계와 결석을 제거하는 혁신의 프로세스다. 동료는 다른 전문성을 가진 사람들이다. 고객의 문제를 혁신적으로 해결하기 위해서는 이들 전문성이 모두 고객의 고통을 치료하는 과정에 협업으로 동원될 수 있어야 한다. 고객의 아픔을 치료하기 위한 10가지 전문성 중 9가지가 100점이라고 해도 한 전문성이 70점이라면 이 회사가 고객의 아픔을 해결할 수 있는 능력은 가장 낮은 전문성인 70점에 의해서 결정된다. 전문성이 뛰어나도 이 전문성이 분절되고 기능화되어 협업으로 동원되지 못한다면 회사의 지속가능성은 없다.

마지막 해고는 CEO로부터의 해고다. CEO는 회사가 가진 목적과 사명의 DNA라고 가정한다. 대표이사가 내가 하는 역할과 일을 매일 지켜고보 있다고 상상한다. 일과 역할을 지켜본 결과 내 일이 회사가 설정한 사명과 목적에 직결되는 핵심적 과제를 수행하고 있다면 대표는 나를 내일도 고용한다고 상상한다. 내가 하는 일이 사명과 무관하게 나의 밥그릇을 채우는 일을 위한 관행적 일만을 하고 있을 때 대표는 나를 해고할 것이다. 대표에게 지속적으로 해고 당하는 상상적 결과가 나타나면 역할 스크립트를 해고당하지 않도록 다시 쓴다. 대표이사에 의해 지속적으로 해고당하고 있음에도 역할 스크립트를 개정하지 않는다면 회사에서 미운오리 새끼로 전락한 것이다.

CEO로부터의 해고는 회사의 단기적 목표를 달성하는 것이 목적으로 전환되는 디커플링을 막아주는 책무를 도와준다. 회사의 목적이 분명하지 못하면 단기적 목표가 절대절명의 생존논리와 결합해서 목적으로 전치된다. 반면 목적이 분명한 회사는 이 목적을 달성하기 위한 다양한 목표들이 정렬되고 이 정렬된 목표 중 군더더기 목표는 제거된다. 회사에서는 쓸데 없는 목표에 자원을 낭비하지 않는다. 이런 목표와 목적의 분절이 제거되면 회사의 목적은 구성원들 하는 일 모든 장면에 스파크를 가져와 구성원들의 열정가 몰입을 불러온다.

해고실험을 통한 역할을 스스로 쓰고 스스로 개선하게 만드는 활동이 사내혁신가가 이직하는 것을 막는 가장 근원적 기제가 된다. 고객, 대표, 동료로부터 해고 당하지 않는 역할에 대한 스크립트를 스스로 작가가 되어 쓰고 이를 수행할 때 최적의 책무와 역할로 무장한 상태가 된다.

조직 구성원 모두가 이런 상상적 실험에서 해고당하지 않는다면 가장 높은 상태에서 회사의 평평한 운동장을 건설한 회사로 회자된다. 글로벌 기업에서는 이와 같은 HR 실험을 통해 회사의 지평을 시대의 지평에 맞춰 평평하게 주름펴기(Leveling)를 한다.

회사의 한 구성원이 지속적으로 해고당하고 있음에도 자신의 책무와 역할을 업데이트하지 않는다면 회사의 전반적 성과는 이 사람의 성과에 의해서 결정된다. 이 장본인은 회사의 심각한 싱크홀로 작용하고 있는 셈이다. HR의 책무는 이들을 찾아서 이들이 더 일을 잘 할 수 있는 장면으로 이들을 이동시키는 방식으로 회사의 싱크홀 제거하는 것이다. HR이 해야할 가장 중요한 책무는 성과에 대한 과정손실이 발생하지 않도록 회사 운동장을 주름펴기(Leveling)하는 일이다.

책무성에 기반해 자신을 지속적으로 해고했는데도 회사가 이런 책무성 실험을 부인하고 있다면 이 직원은 자신의 경력을 사내혁신가에서 사외혁신가로 전환시키는 것을 고민해야 한다. 창업자가 되어 고객의 아픔을 진실로 해결해줄 수 있는 기업을 스스로 만들 것을 생각해보아야 할 것이다.