제너럴일렉트릭(GE)에서 사장까지 지낸 로버트 나델리는 2000년 유통회사 홈디포의 최고경영자(CEO)로 부임했다. GE에서는 6시그마 운동을 펼치며 새로운 기업문화를 도입했던 그였지만 소매업 경험은 전무했다. 그러나 로버트 나델리는 본인의 경험을 과신하고 홈디포를 GE처럼 운영하고자 했다. GE에서 통했던 것은 당연히 홈디포에서도 통할 것이란 믿음 때문이었다. 그는 회사에서 일어나는 모든 상황을 수량화하기로 결정하고 임원들에게도 정해진 수량 목표를 채울 것을 요구했다. 지금껏 매장 점주의 재량과 경영 스타일을 존중하며 대체로 느슨한 운영방식을 지향하던 홈디포로선 그의 ‘군대식 경영’은 급진적 변화였다. 게다가 나델리는 부서 임원직을 통합한 후 그와 마찬가지로 유통업 경험이 없는 GE의 임원을 홈디포에 영입했다. 

나델리는 GE에서의 성공 경험이 홈디포에서도 재연될 것이라 확신했지만 결과는 반대로 나왔다. 주가는 재임 6년간 그다지 오르지 않았다. 

고객들과의 관계에 무관심하고 계약 파트너들에게만 집중하는 그의 경영스타일은 소매유통업처럼 개별 소비자들 사이의 평판과 입소문이 중요한 분야에는 부적합하다는 평가를 받았다. 결국 그는 이사회와 갈등을 빚었고 홈디포를 떠날 수밖에 없었다. 

리더라면, 특히 과거의 영광을 안고 있는 리더라면 자신의 경험에 대해 무한한 자부심을 느끼는 게 당연하다. 이들은 ‘내가 해봐서 아는데 말이야…’라는 말을 입에 달고 다니면서 자신의 경험이 확산되고 계속 적용되기를 원한다. 그러나 경험은 빛나는 자산임과 동시에 무거운 덫이자 족쇄이기도 하다. 경험은 시야를 좁히고 변화를 감지하는 촉을 둔하게 만든다. 한때 잘나가던 기업이 변화하는 시장 상황을 제대로 읽지 못해 고꾸라지는 수많은 사례의 이면엔 전성기 때 경험에 몰두한 리더들이 있었다. 특히 어느 한 분야에서 일가를 이뤘다고 인정을 받는 리더들은 ‘전문가 필터’에 갇혀 제한된 범위의 세계만 보는 우를 범한다. 

인사-조직분야 컨설팅회사인 탤런트인베스트의 미나 투레이싱엄 대표는 최근 매경MBA팀과 인터뷰에서 “성공한 경험이 있는 리더들은 대부분 자기의 편견이 반영된 렌즈를 통해 세상을 판단한다. 여기에 집착하면 변화에 적응하지 못하고 혁신 의지도 약해진다”고 말했다. 다음은 투레이싱험 대표와의 일문일답. 

―많은 경험을 통해 노하우와 스킬을 습득한 것이 리더에겐 무엇과도 바꿀 수 없는 든든한 자산이 아닌가. 

▶경험을 많이 쌓아서 나쁠 건 없다. 문제는 경험에 매달리면서 자신만의 편견이 생기는 것이다. 하늘 아래 똑같은 건 없다. 리더들도 보통 사람들과 마찬가지로 자기가 알고 있는 것에 전적으로 의존할 때 편안함을 느낀다. 그런데 과거 경험에 함몰되면 과거와 현재의 중요한 차이점을 간과하고 유사점만 주목할 위험이 있다. 이러면 과거와 동일한 행동을 관성적으로 반복하고 실패 확률은 더 커진다. 

―여러 번 실패하다보면 자기가 가진 경험의 덫에서 빠져나오지 않나. 

▶자기의 경험대로 행동했다가 실패했다고 하자. 그럴 때 경험에 대한 집착을 놓아버리면 괜찮다. 그러나 대부분 사람들 두뇌 속에서 이런 부조화가 일어나면 결과는 정반대다. 우리의 경험과 고정관념을 방어하기 위해 실패사례를 오히려 머릿속에서 지우려고 한다. 특정 사건이 우리의 경험과 양립할 수 없는 사실이라면 우리는 이런 부조화를 밀어낼 핑계를 열심히 찾는다. 그냥 새로운 실패는 잊어버리고 과거의 경험만 기억한다. 이런 선택적 망각은 리더들도 예외가 아니다. 

―리더들이 다른 직원들보다 경험의 덫에 빠질 위험이 더 큰가. 

▶그렇다. 경험이 많은 리더들, 특히 성공한 경험이 많은 리더들은 굉장히 자신만만하다. 자신이 일군 성공으로 조직에서 보다 높은 자리에 올라갔고 자신감은 그가 가진 힘의 원천이다. 그리고 이 자신감 때문에 전에 해왔던 그대로 해가면 앞으로도 문제없다는 착각에 빠지게 된다. 리더들이 자기만의 렌즈로 세상을 보기 때문에 그들의 시야에는 사각지대가 생기는 것이다. 

―리더들은 그 분야에 전문적인 지식과 경험을 가지고 있기 마련이다. 단지 과거 성공 때문에 경험의 덫에 빠진다고는 볼 수는 없을 것 같은데. 

▶리더들 중 상당수가 자기 분야에서 쌓은 경험, 지식, 전문적인 트레이닝을 통해 만들어진 ‘전문가 필터’로 세상을 본다. 전문가 필터는 문제를 규정하고 해결책을 찾는 프로세스를 구성한다. 그런데 산업이나 환경이 급변하는 시기에는 리더가 이 전문가 필터를 어떻게 사용하느냐에 따라 사업의 성패가 갈린다. 제록스와 타자기 업체를 비교하면 쉽게 이해된다. 복사기로 성공한 제록스는 경험의 덫에서 빠져나와 재빨리 사업 포트폴리오를 재편하고 서류 전문회사로 탈바꿈하는 데 성공했다. 그러나 타자기 생산업체들은 워드프로세서란 새로운 아이디어를 받아들이지 않고 기존의 생산만을 고집하다가 시장에서 사라졌다. 경험의 덫에만 머무르느냐, 아니면 그 덫에서 빠져나와 끊임없는 변신을 시도하느냐에 기업의 생사 자체가 달려 있다. 

―리더로서의 뛰어난 자질을 가지고 있는데도 경험의 덫에 빠진 사례가 있나. 

▶좋은 평가를 받고 있는 마이크로소프트의 전 CEO 스티브 발머도 리더의 과거 성공 경험이 새로운 세상을 보는 시각을 좁힐 수 있음을 보여준다. 30년간 MS에서 일한 발머는 자기 회사의 소프트웨어가 애플에 비해 20년이나 앞서갔다고 자부했다. 그는 아이폰 출범 당시 “휴대전화의 70%를 우리 회사 소프트웨어가 차지하고 있었기 때문에 애플은 기껏해야 3% 정도의 시장점유율을 올릴 것”이라고 말하기도 했다. 그 결과는 우리 모두가 아는 바 그대로다. 윈도나 오피스 제품에 대한 자부심 때문에 스타일러스 펜이나 터치를 사용한 오피스 제품은 도외시하고 키보드 사용자를 위주로 하는 제품에만 매달린 것도 문제였다. 

―그래도 가장 믿을 만한 사람들은 전문가가 아닌가. 혁신적인 제품을 내놓으려면 전문가의 힘을 빌려야 하는 게 아닌가. 

▶전문가들은 기존의 사업 틀에 안주하려고 한다. 기존 틀을 그대로 유지하는 게 돈이 되어서기도 하다. 제임스 다이슨은 먼지주머니 없는 진공청소기를 개발했지만 다른 기업들은 이 아이디어를 무시했다. 그 당시 가전업체들은 청소기용 먼지주머니 판매로 연간 5억달러의 수익을 올리고 있었기 때문이다. 그러나 먼지주머니가 들어가는 진공청소기에 소비자들은 많은 불만을 가지고 있었고 이것을 포착한 다이슨의 청소기는 큰 인기를 얻었다. 

주머니 없는 청소기뿐만 아니라 날개 없는 선풍기나 히터도 다이슨이 경험에 의존하는 전문가의 시각에서 탈피했기 때문에 나올 수 있었다. 제임스 다이슨이 전문가의 조언에 휘둘리지 말라고 조언하는 이유다. 

―리더의 경험은 양날의 칼이라 할 수 있다. 우리가 그 장점만 취하려면 어떻게 해야 하는가. 

▶리더는 반성하는 기술을 익혀야 한다. 끊임없이 그들의 생각에 의문을 제기하는 습관이 있는 리더라면 과거 경험으로부터 제대로 된 교훈을 뽑아낼 수 있을 것이다. 예를 들어 당신이 아무리 많은 에너지와 시간을 쏟아부은 기술이라고 하더라도 지금 시장에 맞는지를 계속 질문해봐야 한다. 내가 무엇을 보고 있는지 내가 어떤 목소리에 귀를 기울이고 있는지 한번 물어보라. 그리고 내가 혹시 놓치고 있는 신호가 있는지, 내가 의지하고 있는 가정이 옳은지도 말이다. 

―리더들은 자기가 쌓은 업적에 깊은 애착을 보인다. 이것도 경험의 덫이 초래한 부작용으로 볼 수 있나. 

▶그렇다. 한때 효력이 있었다는 이유로 한 가지 전략만을 고집하는 것이 경험의 덫이 초래하는 애착이다. 과도한 애착은 산업 전체를 날려버릴 수 있다. 스위스의 시계 산업은 1970년대 일본 세이코가 개발한 쿼츠식 손목시계 때문에 큰 위기를 겪었다. 쿼츠 시계를 받아들였더라면 재도약을 할 수 있었을지도 모르나 기계식 시계에 깊은 애착을 가지고 있었던 스위스 장인들은 이를 거부했다. 10여 년간의 위기 끝에 결국 쿼츠 방식을 받아들인 스와치가 론칭되면서 스위스 시계산업은 가까스로 갱생할 수 있었다. 

―시장상황을 낙관하는 리더 역시 경험의 덫에 사로잡힌 리더인가. 

▶요즘 기업의 의사결정에서 가장 심각한 결과를 초래하는 건 경험에 근거한 과도한 자신감이라 할 수 있다. 낙관주의의 영향은 매우 강력하다. 신경과학자 엘리자베스 펠프스 교수는 MRI스캐너를 통해 긍정적인 사건과 부정적인 사건을 상상하는 동안 뇌 활동을 관찰했다. MRI 기록을 보면 복권 당첨 같은 긍정적인 사건을 상상하는 뇌 활동이 부정적 사건의 뇌 활동보다 훨씬 활동적으로 나왔다. 사업에서도 낙관주의로 엄청난 손해를 초래하는 일이 비일비재하다. 영국 석유회사 BP는 심해 작업 시 심각한 사건이 발생할 가능성에 대해선 눈을 감아 버렸다. 과거 경험으로 볼 때 일어날 확률이 낮다고 낙관한 것이다. 그러나 알려진 대로 멕시코만에서 유정이 폭발하는 바람에 380억달러에 달하는 환경 피해가 발생하고 기업 가치는 반 토막났다. 

―경험에 기반한 생각의 위험은 시장상황이 과거와 다른데도 똑같은 의사결정을 한다는 것이다. 그렇다면 정적이고 변화가 별로 없는 시장이라면 경험의 덫을 걱정하지 않아도 되는가. 

▶안정적인 시장에서도 방심해서는 안 된다. 기술은 물론 사람들의 지식 수준 자체가 워낙 빨리 진화하고 있기 때문이다. 2~3년 전에는 유용했던 지식이라고 한다면 더 이상 쓸모없는 경우가 많다. 가령 유통업은 변화 속도가 느린 전통적인 산업군으로 분류되어 왔다. 그러나 오프라인 소매업에서 한평생 경험을 가진 사람들이라고 하더라도 이젠 상황이 달라졌다. 대부분의 오프라인 매장에서도 온라인 쇼핑몰을 같이 열어야 수익을 올릴 수 있다. 

―경험의 덫을 감안하면 다른 산업군에서 온 CEO는 위험하다고 할 수 있지 않을가. 산업 특성이 엄연히 다른데도 다른 산업에서 쌓은 경험을 적용하려고 할 테니 말이다. 

▶다른 산업에서 온 CEO라고 해서 경험의 덫으로 인한 실패가 예정되어 있는 것은 아니다. 이건 그들이 다른 산업에 처음 발을 내디뎠을 때 얼마나 새로운 환경에 잘 적응하느냐에 달려 있다. 물론 과거의 방식을 답습한다면 실패할 확률이 높겠지만 많은 CEO들은 자기가 새로 맡은 산업의 특성을 이해하고 다른 조직문화에 개방적인 태도를 보인다. 리더의 능력은 그들이 다른 사람의 목소리를 경청하고 배우려는 데 있다. 때론 그들이 이미 습득한 것을 잊어버리는 것도 필요한 능력이다. 

―경험의 덫에서 오는 오류를 막으려면 어떻게 해야 하는가. 

▶자신의 생각에 대해 깊이 생각해 보는 시간이 필요하다. 매출이나 이익이 떨어지는데도 똑같은 비즈니스 방식을 고수한다면 경험의 덫에 빠져 있다고 자각해야 한다. 오랫동안 고수해온 이론이라도 한번쯤 비판적인 시각으로 검토하고 자기 생각과 맞지 않는 정보가 있어도 방어적으로 행동하지 않도록 해야 한다. 아예 사람의 역할을 바꿔보는 것도 괜찮다. 가령 임원을 하루 정도 영업점에서 직접 일하게 하는 식으로 말이다. 새로운 환경에 부닥치면 지금껏 생각하지 못한 것들을 깨닫게 된다. 그리고 외부인의 신선한 시각도 필요하다. 고객이나 비전문가도 의사결정에 참여시키면 된다. 

이노센티브(InnoCentive)라는 회사는 까다로운 연구 개발 문제를 외부에 공개하고 보상을 제시한다. 공개한 문제 중 30~50%는 6개월 내 해결하는데 외부의 다양한 인재들의 힘을 빌렸기 때문이다. 더구나 흥미롭게도 대부분의 문제가 비전문가의 손에 의해 풀리는 것으로 나왔다 

■ 왜? 리더의 성공은 반복되지 않나 
세상에 똑같은 환경은 없어…승패는 타이밍과 운의 함수 

매킨토시 컴퓨터를 내놓으며 애플을 단숨에 대박 반열에 올려놓은 스티브 잡스. 그러나 그의 두 번째 벤처회사였던 NeXT는 처참한 실패로 끝났다. 혁신의 대명사였던 스티브 잡스였지만 시장에서는 실험성이 큰 제품을 외면했다. 자금과 인재 확보 측면에서 첫 번째 벤처회사 때보다 훨씬 여건이 좋았는데 말이다. 

똑같은 성공이 두 번씩 되풀이되는 일은 드물다. 밑바닥에서 시작해 데뷔에 성공한 창업가들은 많은 경험과 자금을 쌓아놓고 벌인 두 번째 사업에서 의외로 실패를 맛본다. 가수나 배우들도 두 번째 작품은 죽을 쑤는 ‘소포모어(sophomore) 증후군’에 시달린다. 왜 이리 같은 성공이 반복되기 힘든 것일까? 

윌리엄 살먼(William Sahlman) 하버드경영대학원 교수는 기업가들이 연속적으로 성공하기 힘든 이유는 기업의 성공은 타이밍과 시장 상황에 의존하기 때문이라고 설명한다. 리더들은 자신의 눈부신 재능과 역량 때문에 창업에 성공했다고 믿지만 외부의 덕이 더 컸다는 것이다. 만일 리더들이 타이밍과 시장 상황이 달라졌다는 것을 무시하고 과거의 경험을 그대로 지금 사업에 이식하려고 한다면 실패 가능성은 더 커진다. 

두 번째 창업에서 실패한 대표적인 사례는 1999년 냅스터(Napster)를 내놓은 숀 패닝과 숀 파커다. 법적 분쟁에 들어가기 전까지 냅스터는 음악 스트리밍 서비스로 대박을 쳤다. 그러나 숀 파커는 디지털 주소록 회사인 플락소(Plaxo)를 창업했지만 부진한 경영 성적 때문에 투자자들에게 쫓겨났다. 페이스북에 잠시 몸을 담기도 했지만 코카인 복용 혐의로 또다시 자리에서 물러날 수밖에 없었다. 재기가 더 힘든 쪽은 숀 패닝이었다. 

숀 패닝은 냅스터에서의 경험을 살려 스노캡(Snocap)이란 음악파일 교환 서비스 회사를 세웠지만 아이튠스가 새로운 시장을 개척하자 회사 문을 닫았다. 럽처(Rupture)라고 게이머들을 상대로 하는 소셜네트워크서비스(SNS)도 만들고 패스(Path)라는 모바일기기 회사도 창업했지만 모두 실패로 돌아갔다. 

그렇다면 기업가들의 성공은 모두 일회적인 것이어서 더 이상 그들에게선 아무런 교훈도 얻을 수 없으까. 그렇지 않다. 음악 스트리밍 서비스 시장을 개척한 냅스터는 ‘소유하지 않고 잠시 빌려 듣는’ 공유경제의 씨앗을 뿌렸다고 할 수 있다. 에어비앤비(Airbnb)나 우버(Uber) 같이 공유경제를 수익모델로 하는 회사들은 모두 냅스터에 빚을 지고 있다. 

그러니 창업자들이 경험을 활용해 조언하는 것은 의미가 있다고 할 수 있다. 그러나 그들은 전면에 나와 과거의 성공 방식을 모조리 그대로 대입하라고 강요하기보다는 장막 뒤에서 겸손하게 조언하는 차원에 머물러야 한다. 기업의 성공은 능력만의 함수가 아니라 운과 타이밍에 의해서도 좌우되기 때문이다. 

■ She is… 

미나 투레이싱엄(Meena Thuraisingham)은 리더십과 조직운영 자문에 많은 경험을 쌓은 컨설팅업체 탤런트인베스트(TalentInvest)의 대표다. 인텔, 엑손모빌, 바클레이스그룹 등 세계 유수 기업을 컨설팅했다. 최근 ‘리더의 편견(The Secret Life of Decisions)’이라는 책을 펴내서 리더들이 빠지기 쉬운 의사소통의 함정을 지적했다. 

[김제림 기자]