21세기 한국 리더십의 새로운 표준으로 제시되고 있는 진성리더십이란 과연 무엇일까? 진성리더십은 현대를 살고 있는 대부분의 리더들이 단기적 성과를 통해 생존에 올인하는 과정에서 리더로서 변화를 통해 도달해야 할 궁극적인 목적지에 대한 사명을 잃어 버렸다는 점에 착안한다. 진성리더는 변화를 통해 도달해야 할 궁극적 목적지에 대한 사명을 복원하여 구성원과 리더 자신이 하는 일을 사명을 달성하기 위한 업으로 임파워먼트 시킨다. 또한 진성리더는 도전적 상황 속에서 사명을 검증하여 구성원과 자신의 마음속에 사명이 믿음의 뿌리를 내리게 한다. 궁극적으로는 진성리더는 이 사명에 대한 믿음을 자신의 품성으로 내재화 시킨다. 리더가 사명을 검증하여 믿음을 형성하고 이 믿음을 자신의 품성의 스토리로 내면화한 것이 진성(眞性)이다. 진성리더의 품성으로 내재화한 사명의 스토리인 진성은 리더의 행동, 태도, 말에 반영되어 진성리더가 행사하는 모든 영향력의 초석이 된다. 진성리더는 진성을 기반으로 선한 영향력을 발휘하여 조직과 구성원을 위해 목적 있는 성과를 도출하고 이 성과를 통해 변화를 일구어낸다.

진성리더는 세상을 변화시키는 사명을 완수하기 위해 리더가 갖추어야 할 리더십의 필요충분조건을 강조한다. 리더십의 충분조건은 사명을 내재화한 품성인 진성이다. 반면 리더십의 필요조건은 이 사명을 달성하기 위해 필요한 다양한 역량, 스킬, 리더십 스타일들이다. 지금까지 리더십의 이론들은 사명을 내재화한 리더의 진성보다는 단기적 성과를 도출하기 위한 다양한 리더십 스타일에 치중해왔다. 진성리더십은 리더십의 본질인 품성으로 내재화한 사명에 대한 고려 없이 단기적 성과를 위해 리더십의 역량과 스타일을 동원하는 리더를 유사리더로 규정한다. 유사리더는 유사 휘발유처럼 겉으로 보기에는 진짜 휘발유보다 더 진짜처럼 보이나 실상은 겉만 진짜처럼 보이도록 포장하고 연기하는 리더를 말한다. 변화의 목적지인 사명에 대한 스토리가 품성으로 내재화 되지 않은 리더들은 아무리 뛰어난 리더십 스킬과 역량과 스타일로 무장하고 있다 하더라도 다 유사리더이다. 또한 리더의 진성에 대한 고려 없이 리더십의 필요조건인 역량과 스킬과 스타일로 포장하고 연기하는 것을 가르치는 리더십 이론은 어떤 이론이든지 다 유사리더십 이론이다. 지금까지의 대부분의 리더십 이론은 역량과 스타일과 스킬을 통해 달성할 수 있는 단기적 성과를 얻어낼 수 있는 유사리더십 이론에 치중해왔다.

진성리더십은 지금까지 대세를 이루고 있던 리더십의 거품, 포장, 꾸밈, 잔꾀를 벗어버리고 대신 이 에너지를 진정성 있는 사명을 구현하는데 사용할 것을 촉구한다. 진성리더는 진정성 있는 사명으로 구성원들의 마음을 일으켜 세워 구성원들과 함께 세상의 더 나은 변화를 위해 우보천리(牛步千里)하는 사람들이다. 지금까지 한국역사에 자랑스러운 변화를 통해 족적을 남겨 왔던 세종대왕, 이순신장군, 김구, 성철스님, 김수한 추기경, 유일한 박사 등등에서 보이는 한 가지 공통점은 사명에 대한 믿음을 가지고 우보천리 한 진성리더들이었다는 점이다.

진성리더십은 진성을 토대로 리더십의 스타일과 역량을 여기에 정렬시켜 얻어낸 목적 있는 성과를 통한 변화를 강조한다. 이 목적 있는 성과를 이끌어내기 위한 원리로 리더십 여행의 지도가 되는 정신모형 I과 II, 사명에 대한 성찰의 기반을 마련해주는 자아인식, 사명을 구체적 프로젝트를 통해서 검증해서 믿음으로 바꾸는 작업인 자기규제, 사명으로 인도해주는 지도의 나침반을 세우고 내비게이션을 업데이트 하는 작업인 균형된 정보처리, 같은 목적지를 향해서 여행하는 구성원들과의 관계적 투명성, 진성과 다양한 리더십 스타일과의 정렬, 임재 등의 원리를 강조한다. 일전에 출간된 본인의 저서 <21세기 한국리더십의 새로운 표준, 진성리더십 (라온북스, 2015)>에는 이와 같은 유사리더십을 넘어서 진성리더로 거듭나기 위해서 구현되어야 할 실천적 원리와 진성리더들의 사례가 자세히 설명되어 있다.

지금 모든 기업들은 국제적으로나 국내적으로 경제 거품이 꺼지면서 불황이 오랫동안 지속되는 L자 경기의 어두운 터널을 지나고 있다. L자 경기란 한 번 떨어진 침체의 국면이 장기적으로 지속되는 불황의 국면을 말한다. 대외경제정책연구원의 2015년 세계경기전망을 보면 미국과 신흥국들의 거시시장 구조개혁을 통해 세계적으로 3.5%의 성장을 예측하고 있으나 일본과 유로 존에서는 성장 동력이 여전히 힘을 발휘하지 못할 것으로 전하고 있다. 특히 중국에서 소비와 투자 증가율이 지속적으로 감소하여 2014년보다 낮은 성장을 예고하고 있다. 하지만 이와 같은 예측도 장밋빛 예측이다. 국제금융시장의 변동성 확대, 각국 경제정책의 실효성 저하 등 하방위협으로 실제 성장률은 이보다 훨씬 낮게 예측된다.

한국도 예외는 아니다. 최근 국내 주요 재벌그룹의 수익성에 대한 보고를 보면 지난 2008년 발생한 미국 발 세계금융 위기 때보다 더 나빴던 것으로 나타나고 있다. 2013년 총수가 있는 자신 상위 20대 재벌그룹 계열사의 2012년 매출액과 영업이익 합계는 1076조원, 61조 원으로 영업이익률은 5.8%였다. 매출 1000원당 벌어들이는 수익이 56원이라는 의미다. 하지만 이 수치에는 또 다른 함정이 숨어 있다. 삼성전자와 현대차를 통계에서 뺀다면 대다수 그룹은 실제 기업을 운영하지만 이윤은커녕 종업원의 인건비도 제대로 감당하지 못하고 있는 국면이다. 이와 같은 불경기의 기조가 당분간 회복되지 않을 것으로 예측되고 있는 상황을 일컬어서 L자 경기의 국면이라고 칭하고 있다.

이와 같은 L자 경기 속에서는 대부분의 기업들은 끓는 냄비 속에서 삶아 죽어가는 개구리 신세가 된다. 변화에 남다른 재주를 가진 변온동물인 개구리를 차가운 냄비 속에 넣고 서서히 온도를 올려도 개구리들은 변화에 적응했다는 믿음에 갇혀서 뛰쳐나오지 못하고 삶아죽는 현상이 삶아 죽는 개구리 현상이다. 이들은 온도가 서서히 오르고 있기 때문에 본인 스스로는 변화에 적응했다는 믿음에 갇혀 사태의 심각성을 인식하지 못하고 스스로 죽어가는 운명에 처한 것이다. 이와 같은 현상은 글로벌 기업이나 한국기업이나 마찬가지다.

하지만 대부분의 기업들이 L경기의 국면에서 다른 행보를 보이는 회사들이 있다. 이 회사들은 경기가 좋을 때에도 경쟁사에 비해서 좋은 실적을 냈지만 이들은 지금과 같이 경기가 안 좋은 국면에 이르자 쇠락하는 경쟁사와는 대조적으로 더 탄탄하게 성장하는 모습을 보이고 있다. 유럽에서는 덴마크의 제약회사 Novo Nordisk, 스페인의 의류회사 Inditex, 불란서의 초고속 열차 제조업체 Valeo, 덴마크의 헬스캐어 장비업체 Lars Rasmussen, 독일의 일상 화학회사 Henkel, 스웨덴의 건설장비 회사 Altas Copco, 독일의 스포츠 용품회사 Addidas, 영국의 금광회사 Randgold가 대표적이다. 미국의 회사들로는 SAS, Xerox, Whole Foods, Pepsi, Southwest Airlines, Zappos 등을 들 수 있다. 한국에서는 글로벌에서 1등이나 2등의 서비스와 제품을 가지고 있는 강소 챔피언 기업인 Midas IT, 코리안리, 시몬느, 한국콜마, Jennifer Soft, 범우연합이나 한국토종기업인 유한양행, 교보생명 등이 이에 속한다. 대부분의 기업들이 서서히 도산하는 시점에서 오히려 역설적으로 탄탄하게 성장하는 기업들의 비밀은 무엇일까? 이들 기업들이 공통으로 가지고 있는 비밀은 놀랍게도 이들 기업들이 대부분 진성기업(Authentic company)들이었고 이들을 이끄는 경영자들 모두가 진성리더(Authentic leader)라는 점이다.

진성리더가 L자 장기 불황 속에서도 지속가능한 성과를 도출하는 이유는 그간 경기의 거품 속에 숨겨져 있던 리더십과 관련한 포장, 연기, 꾸밈을 걷어버리고 리더십의 근원적 본질로 회귀하는 회사후소(繪事後素)의 정신 때문이다. 회사후소란 본질이 있은 연후에 꾸밈이 의미가 있다는 뜻이다. 그간 경기가 거품에 부풀려 있을 때 리더들은 본질은 무시한 채로 화려한 스킬이나 역량으로 무장하고 부하들을 당근과 채찍으로 몰아쳐 성과를 쥐어짜고 있었다. L자 경기에서는 이와 같은 쥐어짜기가 가능한 성장공간자체가 사라져버렸다. 그럼에도 불구하고 옛날 방식대로 무리하게 밀어 내기할 경우 리더의 행위는 부하에 대한 갑질로 변질되어 궁극적으로 고객에게까지 고스란히 전가되어 회사의 존재자체를 위협하게 된다. 요즈음의 고객은 이전처럼 회사가 포장과 연기를 통해 사탕발림으로 쉽게 속일 수 있는 대상이 아니다. SNS로 무장해 회사와 언제든지 일전을 벌일 준비가 되어 있는 행동하는 고객이다. 회사가 은영 중 행하는 갑질은 언제든지 회사와 일전을 불사할 수 있는 행동하는 고객에 대한 선전포고가 될 수 있다.

회사후소 정신은 리더가 지금까지의 삶의 중심을 구성하고 있던 꾸밈과 연기에서 벗어나 리더로서의 본질이자 존재이유인 진정성 있는 사명을 복원해내고 부하들과 같이 이 사명을 구현하기 위한 스킬과 역량을 개발해냄을 통해 목적 있는 성과를 진심을 다해 도출해내는 것을 말한다. 회사나 리더들이 길을 잃으면 [근본으로 돌아가자]라는 화두를 꺼내듯이 진성리더십은 L자 불경기 속에서 길을 잃고 헤매는 현대의 리더들이 돌아가야 할 사명의 진북(True North)을 가르쳐준다.

현대의 모든 리더십 이론은 상황이론이다. 어떤 특정한 리더십 스타일과 상황이 맞아 떨어졌을 때에만 성과가 산출된다는 것을 가정한다. 상황은 어떤 특정한 리더십 스타일이라는 씨앗이 발아되는 토양인 셈이다. 상황과 스타일이 맞아 떨어졌을 뿐 아니라 운도 더해져서 리더십에 기대했던 것보다 큰 성과가 나타나게 되면 이 리더십 스타일은 상황을 초월해서 보편적으로 작동되는 진리로 받아들여지게 된다. 특정한 리더십 스타일에 기반한 성공경험이 리더십 신화로 전환되는 순간이다. 신화는 어떤 특정한 조건에서 탄생하지만 일단 탄생하면 이 조건과 무관하게 어떤 상황에서도 적용되는 진리인 것처럼 받아들여진다.

한국리더의 마음과 영혼을 사로잡고 있는 세 가지 리더십 신화가 존재한다. 첫째 신화는 리더는 적어도 카리스마가 있어야 한다는 믿음이다. 이 신화는 개발독재 리더십을 통한 성공경험의 산물이다. 개발독재 시대의 상황은 누군가가 나서서 먹고사는 절대 절명의 문제를 해결해야 했다. 이 문제만 해결된다면 이들이 어떤 강압적 방식과 비윤리적 방식으로 이것을 도출해내는지는 전혀 문제 삼지 않았다. 보릿고개가 있던 시절에 우리에게 먹고사는 절대 절명의 문제를 해결해주었던 박정희 대통령과 박대통령의 개발독재를 기업에 적용해왔던 재벌 선대 회장들의 리더십이 바로 카리스마 리더십이었다. 당시의 보릿고개의 상황과 개발독재의 리더십 스타일이 딱 맞아 떨어졌던 것이다. 이런 개발독재의 카리스마 리더십 스타일은 군대의 리더십 스타일과 결합해서 기업의 곳곳에 스며들었고 이런 일사불란하게 탑 다운으로 전개되는 리더십은 경영환경이 복잡하지 않을 당시 기업에 많은 기적적 성공체험을 가져다주었다. 이 성공체험은 카리스마 리더십을 리더십의 신화로 격상시켰다. 지금도 많은 한국의 리더들은 자신은 카리스마가 없는 온유한 성격을 우려하고 한다. 이유는 바로 이 카리스마 신화를 믿고 있기 때문이다.

두 번째 리더십 신화는 적어도 한국의 리더라 하면 초단기적인 성과에서 승부사의 기질을 발휘해야 한다는 믿음이다. 이 같은 신화가 탄생하게 된 배경이 바로 IMF이다. 한국은 IMF의 부채를 초단기적으로 해결한 성공경험을 가지고 있다. IMF의 성공경험은 신자유주의와 시장의 무한경쟁을 신처럼 신봉하도록 만들었다. 국민들은 장롱 속에 숨어있던 금까지 모아서 초단기적으로 빚을 갚는 성과를 산출했고 이것은 국가적 성공경험으로 받아들여졌다. IMF이후 기업들이나 리더들은 신자유주의자들의 주장대로 시장에서의 무한경쟁을 통해서 초단기적 성과를 산출해야만 살 살아남을 수 있다는 신화를 자연스럽게 받아들였다. 또한 초단기적 성과는 마른 수건 쥐어짜듯이 무조건 짜면 다 나오게 되어 있다는 믿음을 가져다주었다. 한국의 리더라면 초단기적 성과를 통해 경쟁에서 승리해야 하고 초단기적 승부를 내지 못하는 리더는 스스로 리더로서의 자격을 의심한다.

마지막 신화는 Fast Followership의 역사적 성공경험에서 탄생했다. 한국은 역사적으로 선진국이 실수와 실패를 통해 성공의 최고관행을 선례로 만들어 놓으면 이것을 누구보다도 빠르게 copy & paste해서 실패를 경험하지 않고서도 초단기간에 선진국을 따라잡아 경제성장을 이룬 성공경험을 가지고 있다. 이런 경험은 대부분의 한국기업과 리더들에게 전수되어 실패나 실수를 하지 않고 성공을 거둘 수 있는 밴치마킹을 회사의 최고의 전략으로 받아들이게 되었다. 심지어 이 같은 성공신화는 교육커리큘럼에까지 반영되어 학생들은 창의적으로 실험해보고 실수를 통해서 배우기보다는 학원을 통해서 실수하지 않는 전략을 습득하는 것을 최고의 학습이라고 생각한다. 이 같은 copy & paste followership은 대학교육에서도 그대로 답습되어 창의적 문제해결 능력을 고스란히 죽이는데 일조하고 있다. 한국의 리더들 마음속에는 실수나 실패를 통해서 창의적으로 학습하는 것은 적어도 스마트한 리더의 기준은 아니다.

이와 같은 성공신화가 더욱 심각한 문제를 초래하는 것은 지금처럼 상황이 어려워질 때이다. 사람들은 상황이 어려워지면 과거에 자신의 성공을 보장해주었던 성공경험에 더욱 집착하는 성향을 보이기 때문이다. 한국의 리더들은 지금처럼 L자 경기로 상황이 더욱 어려워지자 역설적으로 과거의 성공을 보장해주었던 리더십의 성공신화인 카리스마의 리더십, 초단기적 성과주의, Fast Followership에 더 집착하게 된다. 한국인들은 이 같은 성공을 어떤 나라보다 빠른 속도로 달성했다. 이 때문에 이 성공신화에는 항상 빨리 빨리의 시간싸움이 곁들여진다. 하지만 이런 성공신화를 산출한 상황과 정반대의 상황인 지금 상황에서 이런 성공신화에 집착하면 할수록 문제는 더욱 심각해진다. 어려운 상황에서 휘두른 카리스마의 독재적 리더십 스타일은 많은 기업의 총수를 범죄자로 만들었고, 초단기적 시장성과에 올인하는 성향은 단기적 성과를 도출하기 위해서 황금알을 낳는 거위의 배를 가르는 우를 범했고, Fast Followership의 전략은 지금처럼 선도자의 기술혁신이 없는 상황에서 창의적으로 문제를 해결할 수 있는 역량자체를 빼앗아 국가전체를 지속적인 맨붕상태로 만들어 버렸다.

지금 한국이 경험하고 있는 난관을 극복하기 위해서는 한국의 리더들이 지금까지 신화적 진리로 받아 들여왔던 리더십 스타일에 대해서 과감한 근원적 변화가 필요하다. 근원적 변화를 통해 성공신화를 벗어버리고, 시대에 맞는 진성 리더십으로 새롭게 무장하여 이 진성 리더십을 통해 시대에 맞는 성과를 도출하지 못한다면 우리나라의 미래는 점점 더 암울해질 것이다. 이런 점에서 진성리더십은 또 하나의 리더십의 대안이라기보다는 한국의 리더십의 근원적 패러다임을 전환시키는 운동이다.

진성리더십 운동을 성공적으로 정착시키기 위해서는 진성리더를 선발하고 육성하고 훈련시키는 방법에서도 근원적 변화가 요구된다. 진성리더의 잠재력을 가진 인재를 선발하는 일, 변화의 목적지에 도달하기 위한 사명의 지도인 정신모형을 디자인 하는 일, 이를 실제 어려운 상황에서 검증하고 성찰하는 일, 각성사건과 고난체험을 통해 과거와 미래 사이의 이중몰입을 극복하는 일, 과거의 리더십의 성공신화에서 벗어나는 리더십의 탈학습, 사명과 정렬되어 있는 성공체험을 조직의 문화로 확산시키는 일 등등은 기존의 스킬 중심의 리더십의 훈련방법으로는 전혀 해결될 수 있는 일이 아니기 때문이다.

윤정구교수 이화여자대학교 경영대학