우리 경쟁력의 기반은

역량의 문제는 이것을 정의해 내기 위해서 지금까지 잘 해왔던 상위 몇 퍼센트 사람을 준거로 삼고 이 사람들과 나머지 사람들과 어떤 점에서 차이를 보이는지를 밝혀내는 것이다. 따라서 지표가 과거지향적일수 밖에 없다. 하루가 다르게 변화하는 지금 시대에 역량모형을 만드는데 3-4개월을 보낸다면 만들어졌을 때는 다른 세상이 되어 있을 것이다. 또 역량모형의 또 다른 문제는 모든 것을 경쟁에서 이기기 위한 패러다임으로 보기 때문에 개인을 넘어서 조직단위로 나갈 때 실제 회사가 가치를 창출하는 협업이나 협동의 잠재력을 활용하지 못한다는 점이다. 오랫동안 역량이 변화하지 않는 직능이나 기능, 기계적 공장 등이 있다면 제한적으로 적용해볼 수 있겠지만 미래지향적인 기업에서 아직도 역량모형을 기반으로 직무분석을 하고 있다면 아주 위험한 일을 하고 있는 것이다.

역량 다음 단계의 모형은 모쥴이다. 모쥴은 필요한 역량과 역량들의 집합이 어느 정도의 자족성을 가지도록 융합되어 가치를 창출할 수 있는 틀을 형성하고 있는 단계이다. 디자인을 잘 하기 위해서는 숨어 있는 패턴을 잘 이해하는 역량과, 이것을 개념화시키는 역량, 개념화 된 것으로 프로토타입을 만들어내서 실험할 수 있는 역량, 마지막으로 고객에게 내적인 아름다움과 외적인 아름다움을 체험할 수 있게 이것을 통합해서 만들어 낼 수 있는 역량이 필요하다. 이 부분적 역량이 아니라 이 모든 역량들이 유기적으로 통합해서 쓸 수 있다면 디자인 직군에 필요한 모쥴을 가지고 있는 것이다. 현재은 이와 같은 모쥴로 경쟁하는 시대이지 부분적 역량을 가지고 경쟁하는 시대는 아니다. 이 부분 역량들의 총합값이 모쥴의 값이 아니라 이 역량들간의 곱하기 값이 바로 모줄의 잠재력을 평가하는 지표이다. 요즈음에 정부에서 이야기 하고 있는 직능이 이 모쥴의 수준에서 시도되고 있다면 충분히 가치가 있겠지만 역량의 수준에서 이야기 된다면 헛 삽질하는 것이다.

마지막은 플랫폼 단계이다. 플랫폼은 현재 환경에 적응을 도와주는 모쥴과 이 모줄이 실험할 수 있도록 이익을 창출하는 최 소한 이 두 개 모쥴이 서로 컨버지된 상태를 이야기한다. 플랫폼에서의 성공은 이 플랫폼을 이용하는 사람들이 얼마나 많은지의 네트웍 효과에 의해서 결정된다. 따라서 성공에 대한 정의도 남들의 성공을 돕는 일에서 얼마나 크게 성공할 수 있는지의 문제로 규정된다. 플랫폼은 기술적 플랫폼도 있겠지만 21세기에서 요구되는 다양한 플랫폼은 은유적 측면이 강하다. 예를 들어 내가 팀장을 맡고 있다면 이 팀자체를 플랫폼으로 생각하고 리더십을 발휘할 수 있다. 내가 이 팀 플랫폼을 어떻게 잘 디자인했기 때문에 팀을 통해서 성공하는 사람과 고객들이 많이 나온다면 원시적으로나마 플랫폼 개념으로 팀을 생각하고 있는 것이다.

나와 우리 회사는 지금 어느 수준을 타겟으로 삼아서 회사를 운용하는 회사일까? 아직도 역량모형을 답이라고 생각하고 있다면 생각의 틀을 하루 빨리 전환시켜야 할 것이다. 나의 일을 모쥴로 정의한다면 어떻게 정의할 것인가? 나는 나만의 플랫폼을 가지고 있나?