우리나라 리더십 교육 왜 실패했을까?

결과만 놓고 따져볼 때 기업에서의 리더십 교육은 리더를 육성한다는 명목으로 리더들에게 리더가 되지 못하게 하는 면역주사를 놓아주고 있는 셈이다. 아니면 진성리더십(authentic leadership)에서 이야기하는 신실하고 진정성이 있는 리더 중 진짜 리더에 해당하는 “authentic한” 리더를 육성하기보다는 리더같이 보이지만 진짜 리더와는 거리가 먼 유사(pseudo) 리더를 육성하는데 집중해왔기 때문인지 모른다. 지금 기업에서 리더십 이야기만 꺼내면 냉소주의적 분위기가 싸하게 느껴진다.

왜 이런 일이 발생했을까? 리더십을 위해 수도없는 자원과 시간을 쏱아부었는데 리더다운 리더를 육성하는데 실패하는 것일까? 지금과 같은 냉소주의를 받아들이고 리더십 교육은 폐지되어야 하는 것일까?

여러 가지 이유가 있겠지만 내가 최근 가장 강조하는 내용은 기업들의 리더십 교육이 자신의 리더십 의도를 상황에 끼워넣는 임베딩(embedding) 능력을 기반한 근원적 변화보다는 리더가 리더처럼 보이게 만드는 스킬과 역량에 집중하면서 리더의 Window Dressing에 치중하기 때문이다.

왜 임베팅이 리더에게 중요한 능력일까?

리더십은 그자체로 목적이 될 수 없기 때문이다. 이 리더십을 훈련해서 조직이 달성하려는 사명과 목적을 달성할 수 있어야 리더십의 효과성이 입증된다. 즉 리더십 평가(소통, 의사결정, 동기화, 코칭 등)에서 A+ 점수를 얻었다 하더라도 이 리더십을 이용하여 조직의 사명과 목적을 달성하는 변화를 못 일으켰다면 리더십 점수는 F학점이다. 사명과 목적을 달성하는 것은 차치하고라도 리더십을 통해 더 나은 성과를 이르키지 못했다면 리더십 훈련은 결국 밑빠진 독에 물부은 격이다. 소통, 의사결정, 동기화 등등은 리더십을 통해 변화를 만들기 위한 수단이지 리더십의 목적은 아니다. 그냥 리더다워보이는 옷만 입힌 것이다. 한국에서는 모든 교육에 리더십 교육이라는 이름을 붙일 정도로 이런 리더십교육을 강조하고 있지만 대부분의 리더십 교육은 리더십 교육이라는 이름으로 변화를 만들 수 있는 능력보다는 리더다워보이는 옷을 입혀주는데 치중한다. 소통 잘하고 의사결정 잘하고 부하들 동기화 잘 시켜서 리더다워보이는 멋진 옷을 입었다고 이 사람이 조직을 변화시키는 것을 아니다. 이런 이런 리더십에 대한 시간과 노력투자가 조직이 염원하는 성과와 변화로 연결되지 않는다.

임베딩이 안 되니 리더십교육과 일이 서로 분절된 상태로 겉돈다. 리더십에서 배운 것들이 일에 임베딩되지 못하고 일따로 리더십 교육 따로 행해지기 때문이다. 회사에 일과 리더십 중 하나를 택하라면 생존모드를 중시하는 리더들은 리더십을 버리고 생존을 보장해주는 일을 택한다. 리더십이 일에 임베딩 되지 못하는 회사에서는 항상 말로는 리더십을 강조하기는 하지만 실제로 리더십은 생존을 위해 쓰던 시간이 좀 남아돌 때 여가활동 정도로 생각하는 이중성을 보여왔다. 리더십에서 생존의 도구를 기대했는데 기대에 못미치니 토사구팽시키는 것이다. 결국 리더들에게 리더처럼 보이는 옷만 입혀놓은 것이다.

일따로 하고 리더십 따로 발휘할 수는 없다. 리더십을 일 속에 개입시켜 성과나 변화를 만들어내지 못한다면 리더십은 그자체로 존재이유가 없다. 리더들에게 맡겨진 중요한 사명 중 하나는 리더를 육성하는 것이다. 마찬가지도 생존이 중요한 리더는 시간이 있을 때 부하들을 불러 코칭도 해주고 맨토링도 해줘가며 부하를 육성한다. 이 방법이 틀린 것은 아니지만 리더육성을 취미활동으로 생각하는 것과 다를 바가 없다. 리더육성을 일이라고 생각하면 일 속에 개입시켜야 리더를 육성해야 한다. 일을 통해 성과도 내고 일을 통해 동시에 리더도 길러내야 제대로 일로 리더를 육성하고 있는 것이다. 코칭과 맨토링이 리더에게 리더다워보이는 옷 입히는 작업으로 끝난다.

리더들에게 가장 큰 임무는 조직의 새로운 문화를 만들어내는 것이다. 여기도 마찬가지 논리가 작용한다. 일을 다 끝내고 시간이 남으면 리더도 육성하고 여기에 더 시간이 남으면 문화도 만들어내는 일에 신경을 쓴다. 문화가 만들어질리가 없다. 문화를 만드는 것이 리더의 중요한 일이라고 생각하는 리더라면 이 세 마리 토끼를 한 몫에 잡을 수 있어야 한다고 생각한다. 일을 통해서 성과도 내고 성과를 내는 동시 리더도 길러나고 성과도 내고 리더도 길러내는 동시에 리더들이 같은 철학을 공유해가며 일하도록해서 문화도 만들어 낸다. 중요한 것은 시간의 문제가 아니라 일을 통해 성과도 내고, 일을 통해서 리더도 길러내고, 일을 통해서 문화도 만들어낼 수 있다는 관점을 이해하지 못하기 때문이다. 일 속에서 성과, 리더육성, 문화창달이 분절되지 않은 상태일 때만 리더가 공언한 리더육성, 문화만들기가 진짜 일로 전환되는 것이다. 리더육성과 문화만들기를 고객에게 가치를 전달하는 진짜 일과 분리하기 시작하면 이것들에 쏟는 시간은 다 유사일이나 가짜 일로 전락한다. 유사일이나 가짜일은 옷만 입혀놓은 리더들의 사촌인 셈이다.

진성리더십이 지금까지 있었던 리더십과 다른 점은 자신이 리더로써 가진 목적과 사명에 대한 의도를 일 속에 개입시켜 일을 통해 변화를 달성한다는 점이다. 한 마디로 진성리더는 뛰어난 임베더(Embedder)이다. 이들은 리더로서의 사명을 상황 속에 임베딩시켜 상황을 변화에 유리한 새로운 맥락과 새로운 노말(New Normal)로 전환시키는 능력을 훈련한다. 이들은 진정성 있는 사명을 구성원들 마음 속에 임베딩시켜 리더로서의 존재감과 영향력을 실현한다. 사명을 구현하는 진짜 일 속에 리더를 길러내는 것과 문화를 만드는 것을 고객에게 가치를 전달하는 과제를 같이 수행해서 약속한 변화를 이끌어내는 임베딩 능력이다.

자신의 차별적 존재이유를 세우고 이것을 상황에 개입시켜 상황을 맥락으로 변환해 근원적 변화를 못만들어내면 리더는 리더십 훈련을 통해 리더가 되지 못하게 하는 면역주사를 맞은 것에 불과하다. 리더십 교육이란 이름으로 너무 많은 면역주사를 맞아왔다. 대한민국 리더십 교육 전제부터 바뀌어야 한다. 제대로 된 리더십 교육이 서지 않는다면 리더십에 대한 냉소주의는 리더십 이야기도 꺼지지 못하게 만드는 상황으로 전환될 것이다.

리더십 면역주사는 리더십 훈련을 통해 습득한 모든 역량과 스킬은 리더를 리더처럼 꾸며주는 옷을 입힌 것이지 리더십의 본질을 가르쳐준 것은 아니다.