책무성(Accountability)에 대한 질문을 던져라?

한 회사의 성과평가 시스템을 자문해주는 과정에서 우리 기업들은 책무성의 문제보다는 결과중심의 성과를 관리하고 챙기는 것에 집중하고 있다는 것을 알았다.

사후적으로 생각해보니 우리나라 인사제도에서는 성과평가라는 말은 자주 사용하는데 책무성을 평가한다는 말을 사용하지 않는다는 것을 알았다. HR을 제대로 하고 있는 글로벌 기업들을 보면 반대다. 성과평가는 그냥 명사형으로 의미를 형식적으로 전달하기 위해 쓰는 말이고 실제로 이들이 극도의 관심을 가지고 심혈을 기울이는 내용은 책무성이다. 이들은 성과평가라는 말을 명사형으로 쓰고 책무성을 동사형으로 사용해 성과평가에 대한 골격과 실질적 내용을 구성한다.

책무성은 정해진 일정 기간동안 자신의 역할을 통해 고객에게 약속한 성과(과일)을 전달하고 있는지에 대한 질문이다. 즉 약속을 지켰는지의 문제이고 이 약속을 지키지 못했을 경우는 왜 그런 결과를 가져왔는지에 대한 반성이다. 자신의 노력을 덜해서 일수도 있고 상황이 안좋아서일 수도 있고, 역량이나 능력이나 지식이 부족해서일수도 있다.

책무성이라는 말은 잘못된 결과에 대한 책임을 묻는 문제(responsibility)와도 다른 문제이다. 책무성에서 약속이 왜 지켜질 수 없었는지의 이유가 제대로 분석이 되어야 이 일에 대한 책임도 제대로 규명될 수 있다.

회사가 책무성에 대한 이해없이 회사의 입장에서 목표한 계획을 달성했는지와 이에 대한 책임소재를 묻는 결과중심의 성과평가에 집중하기 때문에 회사의 성과평가는 항상 겉돌게 마련이다.

결과만 생각하는 성과평가의 헛점을 이용해서 구성원들은 결과를 포장해서 성과로 제시하는 방법을 배운다. 이런 일이 지속되면 회사라는 황금알을 낳는 거위의 배를 갈라서라도 자신의 성과를 달성하려는 사람들이 많아진다. 또한 이런 결과중심 성과평가의 가장 큰 문제는 회사의 입장에서 100%의 성과를 달성했어도 고객에게 전달된 성과(과일)의 태반은 제대로 익은 과일이 아니라 대부분이 설 익은 과일이나 썩은 과일이다. 포장만 익은 과일처럼 보이게 전달했을 뿐이다. 이런 방식으로 회사는 지속적으로 고객을 잃는다. 주범은 책무성을 무시한 결과 중심의 성과지상주의다.

제대로 된 회사라면 분기에 성과를 달성했는지의 문제를 따지기 전에 각자 구성원의 입장에서 중간상(상사나 동료라는 내부고객)이 아닌 마지막 고객(end user)에게 전달한 성과라는 과일이 익은 과일인지 설익은 과일인지를 판단하는 책무성 작업을 해야한다. 설익은 과일을 전달해서 고객에게 약속을 어긴 일이 왜 발생했는지를 최종고객과 구성원의 입장에서 평가하는 것이 책무성이다.

책무성이 평가되어야 성과라는 과일과 이 과일을 길러내는 과정에서 생긴 문제들이 파악되고 이런 문제가 지속되는 것을 사전에 막을 수 있다.

성과관리에 대한 코칭도 주로 분명한 성과목표와 구성원이 이 성과목표를 이해하고 있는지, 구성원은 자신이 성과를 달성하고 있는지를 측정하는 척도를 가지고 있고 이를 제대로 활용하는지, 관리자들은 이를 수시로 모니터링해서 피드백을 제시해주는지, 이 피드백도 성과의 최종적 결과가 나오기 오래전부터 수시로 해주는지, 구성원은 성과목표를 달성하지 못했을 때 오는 불이익과 책임을 제대로 이해하고 있는지에 집중하고 있다.

하지만 이런 성과코칭을 아무리 잘 했다하더라도 설익은 과일이 계속 성과라는 이름으로 고객에게 전달된다면 그냥 성과코칭에 대한 피상적 방법론만 학습한 것이 된다.

기업이 생존을 넘어 번성을 할 수 있는지의 문제는 고객에게 약속한 잘 익은 과일을 전달하고 있는지의 기본기에 의해서 토대가 마련이 된다. 성과에 쫒겨 고객에게 설익은 과일을 포장만 멋지게 해서 전달하는 회사는 성과평가의 목적을 상실한 회사들이다. 성과를 포장하기 전에 과일의 상태를 먼저 확인하는 것이 책무성의 핵심이다.

이런 회사에게 던지는 질문이 책무성에 대한 질문이다:

본인 회사 구성원들은 고객에게 약속한 잘 익은 과일을 전달하고 있습니까? 그렇지 못하다면 그 이유는 무엇입니까?