대학원 생이 쓴 황금수도꼭지 리뷰

<황금수도꼭지: 목적경영이 만든 기적>
대학원생이 쓴 책 리뷰

우리는 모두 저마다의 의미를 가지는 무엇이 되고 싶지만 정작 무엇이 무엇이며, 왜 되어야 하는지 헷갈리고, 무엇을 향해가는 과정에서 수없이 좌절하게 됩니다. <황금 수도꼭지>는 현대를 살아가는 개인과 기업이 방황하고 좌절하게 되는 이유에 대해 목적에 대한 믿음과 사명이 무너졌기 때문이라고 진단합니다. 그리고 글 전반에 걸쳐 목적과 다른 유사 개념들과의 차이가 무엇인지, 목적의 유무에 따라 어떠한 결과가 발생할 수 있는지, 목적경영을 이루는 단계에는 어떤 것들이 있으며, 각 단계에서 무엇을 이뤄 나가야 하는지 다양한 기업 사례들을 바탕으로 자세하게 설명을 제시하고 있습니다.

<황금 수도꼭지>에서 제시하는 목적경영의 원리는 크게 네 가지 과정으로 이루어집니다. 목적에 대한 각성을 하고, 사명을 통해 현실에서 목적을 구현해 나가고, 구현 과정에서의 혁신을 성과로 제도화하며, 제도화된 성과를 세상의 변화에 맞춰 공진화시키는 과정이 반복되면서 목적에 대한 믿음을 강화되고 지속적으로 목적성과를 달성하게 되는 것입니다.

목적경영의 원리를 설명하는 과정에서 목적의 중요성과 그 과정에서의 어려움을 직면하라는 메시지만 전달했다면 다른 경영서 및 자기개발서와 다를 바가 없었겠지만, <황금 수도꼭지>는 목적과 목적경영에 대해 독자들이 혼돈을 겪을 수 있는 부분을 사례를 바탕으로 아주 자세히, 그리고 핵심적으로 지적함으로써 단순한 계몽적 메시지를 넘어 독자들이 실천원리로서 목적경영을 이해할 수 있는 기반을 제공한다고 생각됩니다. 특히 개인적으로 목적과 목표의 차이, 그리고 목적이 실종된 가치의 위험성에 대한 설명이 큰 도움이 되었습니다. 제 인생의 목적을 실험해가는 지난 과정에서 무엇이 착오였는지 깨닫게 되었고, 부록에 제시된 목적경영에 대한 근원적 질문들은 저 자신을 보다 체계적으로 돌아보는 데 유용한 지침이 되었습니다. “사람들은 나의 어떤 행동에 대해 나답다라고 하는가?”라는 질문의 경우 제 스스로 답을 내리기보다 제 주변 사람들에게 설문하여 답을 찾아보기도 하였는데, 이 과정에서 <황금 수도꼭지> 책 내용을 자연스럽게 공유하며 서로의 목적에 대해 이야기해보는 유익한 시간도 갖게 되었습니다.

제 인생의 목적경영에 대해 다시 한번 생각해보고 재정비하게 된 것도 큰 의미였지만 경영학적으로 목적경영을 기업에 어떻게 적용시켜야 할까 고민해보는 과정 또한 의미있는 즐거움이었습니다. <황금 수도꼭지>는 ‘새로운 구성원을 충원하고 훈련시키는 과정과 역할을 할당하고 승진시키고 유지 관리하는 모든 인사관리 업무들이 목적구현을 위한 일과 과제로 재편되고 통합되어야 한다’라고 본문에 직접적으로 언급하기도 했을 뿐 아니라 다양한 기업 사례를 통해서도 목적경영에 있어 인사관리 업무들의 중요성을 강조하고 있습니다.

한편에서는 전략적 인사관리/인적자원관리를 목적경영과 대치되는 개념으로 설명하고 있는데, 이 부분에서는 인적자원관리를 전공하는 연구자로서 다른 의견을 가지고 있습니다. 목적경영을 수행하는 과정에서 인적자원관리의 영향력과 역할을 제시하기 위해서는 먼저 인사관리와 인적자원관리의 개념이 구분되어야 할 것 같습니다. 본문에서 제시하는 ‘회사의 전략에 따라 정해진 일을 해주면 그것에 맞추어 보상을 해준다’는 개념은 전략적 인적자원관리가 아닌 원시적 인사관리 (primitive personnel management)에 해당할 것입니다. 원시적 인사관리에서 강조하는 인사부서의 역할은 종업원의 인적사항 등의 기록과 문서의 보관 및 관리, 그리고 종업원의 태도, 행위, 업적에 대한 관리와 보상 지급에 한정되어 있으며, 보상 지급 외의 인사 기능들이 제대로 존재하지 않거나 기능들이 갖추어 있더라도 각 기능 별로 분리되어 수행되고, 조직의 전략과 관계없이 인사 담당자에 의해 좌지우지되는 형태를 의미합니다. 반면 전략적 인적자원관리란 조직의 전략에 따라 그에 부합하는 인사 정책이 수립되고 각 인사 기능 별 활동들이 공통된 방향을 위해 상호 조정되는 형태를 의미하며, 최근에는 이 과정에서 조직 내 인적자원들이 출발이 되어 조직의 목표나 전략 수립에 영향을 미칠 수 있다고도 보고되고 있습니다 (배종석, 1999; 양혁승, 2002).

원시적 인사관리와 전략적 인적자원관리 유형은 시간의 흐름에 따른 발전으로 볼 수도 있으나 동시대에 공존하기도 한다는 점에서 충분히 혼돈의 여지가 있는 것 같습니다. 하지만 전술한 정의에 따르면 전략적 인적자원관리는 오히려 조직의 목적경영을 위한 중요한 파이프라인이라고 생각됩니다. 적어도 ‘전략적 인적자원관리’에서의 ‘전략적’이라 함은 생계에 초점을 두어 다른 조직을 짓밟고 단기 성과를 추구하는 것이 아닌 개별 인사기능들이 전사적 차원에서 강조되는 하나의 방향에 따라 정렬된다는 것을 의미하기 때문에, 목적을 달성하기 위한 사명의 차원에서 전략을 이해할 수 있는 것입니다.

이와 더불어 인센티브의 영향력 역시 부정적으로만 여길 것이 아니라 인적자원관리를 통해 인센티브를 목적경영을 위한 수단으로써 긍정적으로 활용할 필요가 있다고도 생각됩니다. 본문에서는 인센티브와 같은 외재적 보상이 직접동기가 될 수 없기 때문에, 인센티브가 아닌 일의 이유와 목적을 바탕으로 한 성장체험으로 종업원들을 독려해야 한다고 제시됩니다. <황금 수도꼭지>에서 뿐만 아니라 기존 동기부여 연구들에서도 입증되어 왔듯 외재적 보상은 직접동기가 될 수 없다고 생각됩니다. 하지만 현대 사회에서 인센티브의 긍정적 영향력을 간과하고 목적만을 강조하는 것도 현실적인 방법은 아니라고 생각됩니다. 직접동기가 될 수 있는 목적이 개개인에게 분명하게 존재하면 가장 좋겠지만 불행히도 현대를 살아가는 개인들은 목적의 중요성에도 불구하고 목적을 깨닫지 못하거나, 혁신으로 나아가는 과정에서 길을 잃어버린 경우가 대다수입니다. 이들에게 어느 날 갑자기 목적을 만들어내라고 할 수도 없고 특히나 조직의 목적성과 달성을 위하여 구성원들에게 조직의 목적을 내재화하라고 하는 것은 더욱 어려운 일입니다. 조직의 목적이 분명해졌다고 해도 혁신에 대한 노력과 책임을 개개인에게 온전히 부가하는 것이 가능할까 하는 의문 역시 듭니다.

본문에서는 보상이 목적을 복원하는 데 방해가 된다고 하였지만 실상 보상은 개개인의 목적이 복원되게 만드는 유인책이 될 수도 있고 (특히나 개개인의 업무 자율성이 보장되지 않는 셋팅에서는) 고달픈 혁신의 과정에서 힘이 될 수도 있을 것이라고 생각됩니다. Ryan & Deci (2000)는 자기결정성 이론을 통해 외재적 보상이 개인에게 내재화되는 정도에 따라 내재적 동기를 저해하기보다 도움을 주는 보조적 역할을 할 수 있음을 주장하였고 다수의 연구들을 통해 이것이 입증되었습니다. 외재적 보상이 개인의 행동의 효과성에 대한 ‘정보’로 인식되면서 효능감이 생기고 그로 인해 보상된 행동에 대한 내재적 동기가 증가하는 것입니다. 조직의 목적을 반영하여 체계적으로 구성된 전략적 인적자원관리 제도는 조직의 목적 수행과 부합하는 행동을 적절하게 보상함으로써 종업원의 목적에 대한 믿음을 강화시키고 혁신 과정을 헤쳐 나가는 데 도움을 줄 수 있을 것으로 생각됩니다.

지속적으로 목적경영이 이루어지기 위해 조직은 조직 외부 환경과의 공진화 뿐 아니라 조직 내부 구성원들과의 공진화 또한 필요하다고 생각됩니다. 종업원들의 근원적 행복을 위해 우선 개인 수준에서 인생의 목적경영이 이루어져야 할 것이고, 조직은 분명한 목적을 바탕으로 조직에 맞는 목적을 지닌 인재들을 유입하여 성과를 도출해내야 할 뿐만 아니라, 목적에 부합하는 인적자원관리 제도를 수립하고 올바르게 수행함으로써 길을 잃은 종업원들의 목적을 되살려 공생에 대한 시대의 요구에 부응해야 할 것입니다.

본문의 일부에서 이견이 있었지만 목적경영을 해야 하는 필요성과 그 원리의 본질에 대해서는 공감해 마지않으며, 이를 체계적으로 풀어 설명해주신 저자께 존경과 감사를 드립니다. <황금 수도꼭지>를 통해 얻은 목적경영의 원리에 대한 깨달음과 메시지에 대한 감동을 지행일치로 연결하는 것은 독자의 몫일 것입니다. 저의 목적이 무엇인지 좀더 분명히 하고 이를 위해 어떤 사명들을 수행할 수 있는지 다시 한번 고민해봐야 할 것 같습니다. 목적을 바탕으로 혁신의 과정을 보다 굳건하게 수행해 나갈 수 있기를, 그리고 인적자원관리 연구자로서 목적경영의 원리를 어떻게 조직에 적용할 수 있을지 더욱 고민해볼 것을 제 스스로에게 다짐하며 글을 마치겠습니다. 감사합니다.

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리뷰어에게 보낸 나의 편지
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두 가지 논점에 대한 지적도 연구하는 대학원생이라면 반드시 지적해볼 수 있는 것같습니다.

첫째 이슈인 직접동기나 간접동기의 문제는 하나를 선택하는 문제가 아닙니다. 지금은 대부분 회사에서 간접동기를 앞에서 이끌어주는 드라이버로 생각하는 문제를 지적하는 겁니다. 대신 목적과 연동된 성장체험을 앞에서 이끌어주는 직접동기로 채용하고 인센티브 등 간접동기는 뒤에서 밀어주는 강화요인reinforcer으로 장착할 것을 제안하는 내용입니다. 책에서 드라이버로 직접동기를 강조하다보니 둘 중에 하나를 선택하고 하나는 버려야 한다는 쪽으로 해석한 사람도 있을 수 있다는 생각이 들었습니다. 하지만 목적경영에서 강조하는 것은 성장체험과 같은 직접동기를 앞에서 끌어주는 드라이버인 충분조건으로하고 간접동기를 필요조건으로 뒤에서 밀어주는 강화요인으로 차별적으로 사용하라는 제안입니다.

전략적 인사관리의 논점도 충분히 그렇게 해석할 수 있을 것같다는 생각이 들었다. 하지만 전통적으로 전략적 인적자원관리의 기본적 가정이 인적자원이 조직의 성과에 기여할 수 있는지를 규정하는 것입니다. 즉 조직의 성과에 기여하지 못하는 인적관리는 전략적 인적관리라고 생각하지 않는 경향이 이들의 가정입니다. 이런 전략적 인적관리를 위해서 가장 중요한 것은 회사의 전략을 찾아내고 이 전략에 정렬되도록 인적자원관리의 전략을 세우는 것이 요구됩니다. 여기에 함정이 있는데 의도는 그렇지 않다고 주장하겠지만 인적자원관리의 전략이 조직의 전략에 종속되고 여기서 케스케이딩 되는 것으로 규정되는 경향이 있습니다. 이런 전략적 관점에서는 공개적으로 인정하지는 않지만 인적자원을 그자체로 키워야 할 가치를 가졌다는 입장들과 가정에서 심각한 충돌을 일으킵니다. 이들은 기업의 성과에 기여하지 못한다면 왜 인적자원에 투자를 해야하는지 물을 겁니다. 또한 회사가 목적이 분명하지 않은데 전략만 존재할 경우 인적자원은 특히 재무적 자원을 위한 수단적 자원으로 규정되는 경향이 있습니다. 인간의 문제를 다른 자원과 같이 소모적 자원으로 간주하는 것도 문제이지만 재무적 성과 앞에서는 더 종속적 자원으로 규정하는 암묵적 가정이 전략적 인적자원관리에 깔려 있습니다. 이런 비난이 일자 Talent Management라는 이름으로 바꾸타기를 시도하고 있는데 이 개념도 맘에 들지는 않습니다. 저는 차라리 Talent Empowerment나 Talent Enrichment라는 개념의 사용을 추천하고 있습니다. 이런 점에서 인적자원의 가치를 재무적 자원과 엄격히 구별하려고 시도하시는 배종석 교수님과 같은 분을 전략적 인적관리자로 규정한다면 교수님께서 싫어하실 수도 있습니다.

하시는 연구에 진전이 있었으면 합니다.

#목적경영 #Management_By_Purpose #Talent_Enrichment#Talent_Empowerment #Talaent_Management