인게이지먼트의 본질

종업원의 미래를 위해 보험을 제공하는 회사:
인게이지먼트의 본질

얼마전에 Lydia R&C의 임미숙 Lydia Lim대표와 이야기를 나누다 회사직원들의 미래연봉과 현재연봉에 대해 이야기한 것이 인상깊게 기억에 남아 있다. 현재연봉은 지금 회사에서 받고 있는 연봉이다. 미래연봉은 미래 어느 시점에 지금 회사를 이직했을 때 시장에서 받을 수 있는 몸값이다. 임미숙대표가 이런 이야기를 하는 취지는 종업원들에게 전문가로서의 성장체험을 채워주어서 결국 이들이 이직을 하더라도 지금 받을 수 있는 연봉보다 더 많은 연봉을 받도록 회사가 최선을 다 하겠다는 약속이었다.

리더의 임무중 하나는 자신의 구성원들을 성장시켜 자신급의 리더로 육성하는 일이다. 리더란 자신이 혼자 성과를 내거나 구성원을 자신의 수족처럼 부려가며 자신의 성과만를 챙기는 사람이 아니다. 리더는 자신급의 리더를 키워냄을 통해 이들을 통해서 회사에서 요구하는 성과를 달성하는 사람들이다. 이런 점에서 리더가 항상 고민해야 하는 것은 구성원들 각자가 가진 성장에 대한 열망을 발굴해 고무시키고 이 열망을 실현시켜 이들에게 전문가로 성장하는 체험을 제공하는 것이다.

성장체험은 지금과 같이 장기적 고용을 보장해줄 수 없는 시기에 구성원과 경영진간의 심리적 계약의 핵심이다. 경영진은 장기고용은 보장해주지 못해도 회사가 구조조정해서 문을 닫게 되어 종업원이 일자리를 찾아 나서더라도 지금 받을 수 있는 몸값을 보전해서 받을 수 있게 전문성을 키워주겠다는 것이 계약내용이다. 대신 종업원들은 근무하는 동안은 자신의 전문성을 통해 회사의 고객에게 실질적 가치를 전달하는 것이 임무이다. 이런 심리적 고용계약의 열쇠는 성장체험이다. 성장체험을 통해 전문성을 신장시켜 종업원의 시장에서의 몸값도 보전해주고 성장체험을 통한 전문성을 통해 고객에게 실질적 가치를 전달해 회사의 성과도 키우는 것이다. 성장체험은 지금 당장의 현금이 아니라 미래의 불확실성을 담보할 수 있도록 회사가 종업원에게 제공하는 보험금이다.

L자 저성장 경기가 뉴노멀로 작용하고 언제든지 회사가 어려워질 수 있는 상황이 상수로 다가온 지금과 같은 시대에 기업이 종업원에게 성장체험을 제공해주지 못한다면 다 현금으로 보상해주어야 하는데 이 정도 현금을 동원할 수 있는 회사는 존재하지 않는다. 회사가 성장체험을 제공해주지 못한다면 구성원들을 자신의 일과 조직에 인게이지먼트 시키는 가장 큰 동인이 없는 것이다. 조직에 인게이지먼트가 떨어졌다면 성장체험의 잔고가 비어 있기 때문이다. 지금과 같은 시기에 사람들은 돈 때문에 열심히 일한다고 생각하지만 돈은 필요조건일 뿐이지 인게이지먼트의 충분조건을 구성하지 못한다.

상상적으로 다음과 같은 실험을 해보자. 자신이 어떤 리더 밑에서 시키는대로 5년간 열심히 일했는데 80정도 였던 자신의 전문성의 키가 전혀 크지 못했다고 가정해보자. 미래를 볼 수 있는 누군가가 나타나 5년 동안 일해도 전문성의 키는 여전히 80에 머물러 전혀 성장하지 못할 것이라는 비밀을 알려주는 순간 이 사람은 아침에 일어나서 회사에 출근하고 싶은 열정의 불꽃이 딱 꺼지는 것을 느낄 것이다. 상황이 어려움에도 아침에 일어나서 출근했던 것은 마음 속에 성장에 대한 약속어음에 대한 믿음 때문이다.

이 사람이 시키는대로 일한 댓가로 5년 동안 지금 근무하는 회사에서 꼬박꼬박 연봉이 올라서 연봉은 상당이 높아졌다고 가정해보자. 회사가 어려워져서 어느 순간 구조조정당해서 새로운 직장을 구하려 나섰는데 높은 연봉에 비해 시키는대로만 일한 결과로 업무에 대한 전문성이 부족해 그 연봉을 부른다면 어떤 회사도 관심을 쏟지 않는다. 자신의 리더 밑에서 시키는대로 일한 댓가로 월급은 빠지지 않고 받았지만 5년동안 전혀 성장을 못했기 때문이다. 결국 5년간 연봉만 올라가며 내 경력의 죽임을 당한 것이다. 전문성이라는 실로 꽬 수 있는 일을 빼앗긴 것이다. 현대인에게 일을 빼앗긴 것은 심리적 죽음이다. 현대 직장인에게 성장체험이 없다는 것은 죽음의 문제이다. 세상은 끊임없이 변화하기 때문에 머물러 있음은 죽음을 의미한다. 회사가 종업원에게 월급을 주는 것을 넘어서 성장체험을 제공한다는 것은 회사가 종업원들에게 할 수 있는 최소한의 사회적 책임을 다하는 것이다.

제대로 된 리더라면 구성원들을 앞에서 이끄는 드라이버 driver로 성장체험을 걸어놓고 이들이 실제로 성장하게 만들어서 업무성과를 내게하고 이를 통해 제대로 된 보상을 챙길 수 있도록 도울 것이다. 성장체험이 앞에서 끌어주고 공정한 재무적 보상을 뒤에서 격려해주는 강화 reinforcer의 도구로 사용해가며 이들을 지도해 준다면 리더로서 제대로 일을 하고 있는 것이다.

모든 현대 조직은 불확실한 Vuca 환경 속에서 경영을 하기 때문에 언제든지 망할 개연성을 가지고 있다. 이런 환경 속에서 종업원들이 경영진이나 리더들에게 기대하는 것은 회사가 망하더라도 동종업계에 비슷한 연봉과 경력을 인정받고 전직이 가능할 수 있도록 성장을 통해 몸값을 보전해달라는 것이다. 리더나 회사는 종업원들에게 이런 상황에 대비해 전문성에 대한 성장체험으로 고용가능성(employability)를 높여주는 것이 임무이다.

종업원들도 자신을 고용하는 것이 회사라는 생각을 버려야 한다. 회사에게 보이는 충성을 자신을 실제로 고용하고 있는 고객에게 돌릴 수 있어야 한다. 사장은 고객이 준돈을 월급으로 기여에 따라 공정하게 배분해주는 에이전트에 불과하다는 것을 깨닫고 고객에게 제대로 된 가치를 제공해야 할 의무가 있다. 고객에게 고객가치를 전달해서 회사를 먹여살리는 것이 자신의 임무이지 회사에 충성하는 것이 임무는 아니다. 자신을 고용하고 해고하는 직접적 당사자는 고객이고 이들에게 제대로된 고객가치를 전달하지 못할 때 자신은 지금 시장에서나 미래 시장에서 고용가능성은 떨어지는 것이다.

결론적으로 리더와 구성원간 암묵적 심리적 계약의 내용은 아래와 같다. 리더는 구성원들에게 성장체험을 제공해서 이들의 내 외부시장에서의 고용개연성을 높혀주어야 할 의무가 있다. 이런 의무를 충족시켜주는 대신 구성원들은 고객에게 실질적인 가치를 제공해서 이들로부터 해고당하지 않음으로 회사와 리더와 경영진을 먹여살릴 의무가 있다. 이런 상호간의 의무를 충족하기 위한 전제는 결국 구성원들의 경력이 충분히 시장에 상황에 맞춰 성장하도록 일과 과제를 통해 업데이트 시켜주는 것이다.

Lydia R&C의 임미숙 대표는 서적을 읽는 것을 제외하고는 특별히 경영학 공부를 하는 것 같지는 않았는데 이런 현대의 심리적 고용계약의 원리를 꽤뚫고 있는 것으로 보였다. 임대표는 기본적 현금으로 월급도 계산해주며 종업원들에게 고용개연성이라는 보험을 들어주고 있었다. 이러는 과정을 통해 회사는 종업원들에게 해야할 사회적 책임을 제대로 감수하고 있었다. 직원들의 전문성에 대한 성장이라는 사회적 책임을 방기한 회사는 그냥 말 그대로 종업원을 돈 주고 부려먹을만큼 부려먹다 토사구팽 시키는 회사일 뿐이다. 돈을 아무리 많이 줬어도 이 책임에 대한 비난이 면제되는 것은 아니다.