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초개별화 총보상전략 종업원 체험
초개별화 총보상전략
종업원 체험
최근 글로벌 피컬 영역에서 심심치 않게 등장하고 있는 개념이 초개인화 보상(Hyper Personalized Compensation)이란 개념이다. 요지는 아무리 정교한 HR 기술을 동원해도 왜재적 보상을 개인에게 맞춤형으로 제공하는 방식은 보상을 최적화시키는 방식으로는 한계가 있다고 본다. 따라서 복지나 인센티브 등을 개인에게 맞춤형으로 제시하려는 노력은 지속하되, 보상과 동기에서 우리가 놓치고 숨겨왔던 종업원 체험이라는 보물창고를 찾아서 그곳 곳간을 열고 최적화를 시도해야 초개인화 보상에 도달 한다는 주장이다.
글로벌 HR에서도 기존의 물질적 경제적 보상에 치우친 외재적 보상을 넘어서서 구성원의 성장과 관련된 종업원 체험의 내재적 보상을 포함한 총보상의 잔고를 확인하고 이를 개인에게 맞춤형으로 제공하는 정책을 시도해왔다. 이런 노력이 있었던 이유는 외재적 보상만으로 보상을 개인에게 맞춤형으로 제공하는 것은 밑 빠진 독에 물 붓기라는 것을 깨달았기 때문이다. 외재적 보상이라는 것은 따지고 보면 정해진 객관적 공식에 따라 공정하게 보상하는 것이어서 사실 개인과는 상관이 없는 탈 개인주의적 보상이다. 진정한 개별화 보상인 초개별화된 보상이란 주관적 체험으로 구성된 내재적 보상과 내재적 동기를 보상으로 구성할 수 있어야 가능한 문제다.
총보상은 빙산에 비유할 수 있다. 빙산의 윗부분에 해당되는 보상이 금전이나 복지로 제공되는 외재적 보상이다. 하지만 이 보상을 실질적으로 지탱해주는 것이 빙산의 아래 부분에 해당되는 내재적 보상이다. 외재적 보상은 일과 관련한 간접동기를 충족하는 요인이고 내재적 보상은 일과 관련한 직접동기를 키우는 요인이다. <종업원 체험>은 보상 빙산의 아랫 부분을 구성한다.
직접동기에 해당하는 내재적 보상은 주관적 체험으로 구성되어서 측정하고 관리하기가 힘들지만 그렇다고 실재하지 않는 것은 아니다. 많은 사람들이 오해하고 있는 사실 중 하나는 돈과 복지는 성과의 간접동기이지 직접동기는 아니라는 점이다. 내재적 보상이 일의 성과와 관련해 직접 영향을 미치는 직접동기이다. 문제는 이런 주관적 체험을 총보상 시스템으로 관리하고 측정하고 이용할 수 있는지가 HR의 승패를 좌우한다. 보상을 관리할 수 있는 빙산의 윗부분에 치중한다면 회사는 돈을 가지고 HR을 운영하는 꼴이어서 인재를 투자의 개념으로 보지 않고 비용으로 보게 되는 견해를 만든다. 결국 외재적 보상에 치중하는 HR은 지속가능성이 떨어진다. 경영이란 돈으로 환산할 수 없는 고유한 가치를 산출해서 돈으로 지불 받는 것을 의미한다. 돈 없이도 만들어낼 수 있는 고유한 가치가 없다면 결국 돈으로 모든 문제를 해결해야 한다. 실패를 전제로 한 HR이다. 이런 HR은 구성원을 시시포스 돌굴리기에 끌어들어 소진시킨다.
최근에 우리 랩 박사분들과 한국기업들을 대상으로 총보상과 총동기의 잔고를 확장하기 위한 내재적 보상과 내재적 동기 요인에 관한 종업원 체험 연구를 진행했다.
이 연구 과정에서 우리가 잊고 지냈지만 중요한 내재적 보상이 지각된 조직지원(Perceived Organizational Support)라는 점을 찾아냈다. 지각된 조직지원(POS)이란 종업원이 개인적으로 느끼기에 회사가 평소 자신을 얼마나 중요한 인재로 생각하는지에 대한 개인적 추론이다. 종업원이 높은 POS를 느낀다는 것은 회사로 받을 수 있는 최고의 인정(recognition)과 환대 상태에 도달한 것이다. 본인이 판단하기에 회사가 자신을 중요한 개별적 인재로 생각되지 않는다는 결론에 도달하면 회가가 자신을 언제든지 대체가능한 예비군으로 관리할 것이라고 생각한다. 회사로부터 암묵적으로 인정받고 환대받지 못하는 인재라고 스스로를 생각한 것이다. POS를 통한 주관적 인정 정도에 따라 종업원은 회사 일에 영혼을 바쳐 일할 것인지 아니면 새로운 일자리를 찾아 나서거나 일을 찾을 때까지 Quiet Quitting을 할 것인지를 결정한다. 이런 종업원이 많은 회사는 분위기에 오염되어 활력을 잃게 된다.
지각된 조직지원(POS)란 교환의 호혜성 내지는 공정성과 관련해서도 중요한 이슈다. 지각된 조직지원이란 개념은 전통적 종업원 조직몰입(Organizational Commitment)에 대응하는 개념이다. 조직몰입이란 종업원이 조직에 충성하는 정도를 측정하는 개념이라면 지각된 조직지원이란 개념은 종업원이 느끼기에 회사가 자신에게 몰입하는 정도다. 조직이 자신에 몰입하는지에 대한 종업원들의 지각이지각된 조직지원이다.
과거처럼 경기가 좋을 때는 일방적으로 조직에 충성을 요구하고 불만이 있어도 외재적 보상으로 충분히 입을 막을 수 있었다. 하지만 지금과 같은 초뷰카 L자 경기에 회사가 종업원에 대해 외재적 보상도 충분히 못하고 있는데 충성심까지 요구하면 보이지 않게 갑질하고 있는 셈이다. 결국은 충분하지 못한 외재적 보상을 채워줄 수 있는 종업원 체험이라는 내재적 보상을 찾아내야 하고 이 내재적 보상을 기반으로 개인에게 맞춤형 총보상을 제공할 수 있어야 회사가 지속가능해진다.
총보상 중 내재적 보상의 핵은 회사가 나를 중요한 구성원으로 생각하고 있는지 즉 POS라는 종업원 체험이다. 이에 대해 종업원이 긍정적 생각을 가지고 있을 때 종업원은 회사가 자신의 존재와 중요성을 인정(recognition)한다고 생각해 초개별화된 보상의 개념이 실현된다. POS에 대한 평가는 종업원 개인이 하기 때문에 POS 값이 높은 기업들만 차별화된 초개인 보상 시스템을 가지고 있는 셈이다.
직접동기를 올리는 내재적 보상은 요즈음 뜨거운 이슈로 떠오르고 있는 종업원 체험을 의미한다. 우리 연구실은 한국 회사들에 대한 대단위 샘플 연구를 통해 POS가 종업원 체험의 원천이라는 것을 찾아냈다. 이런 종업원 체험을 신장시키는 변수는 조직에서 중요한 구성원과 구성원이 아닌 사람들을 구별해주는 핵심가치가 울타리로 설정되어 있고 이 가치의 울타리가 실제로 HR의 기회와 비용을 산출하는데 제도로 개입하고 있는지였다. 또한 이런 핵심가치가 조직이 추구하는 존재목적에 대한 믿음과 얼마나 연동되어 있는지였다. 조직의 목적, 사명, 가치의 울타리가 분명한 기업의 종업원들은 조직정치의 구멍에 함몰되지 않았다. 이 명료한 가치의 울타리가 제공한 평평한 운동장에서 자율성을 가지고 자신을 일으켜 세우고 전문성을 쌓아서 주인으로 대우받는 최고의 종업원 체험을 했다. 종업원들은 이것을 가장 중요한 종업원 체험이자 인정(recognition)에 근거한 보상이라고 규정했다.
초뷰카 L자 경기시대 초개인화된 보상은 회사가 종업원을 주인으로 일으켜 세우는 종업원 체험을 제공하는지의 문제다. 회사가 존재 목적이나 핵심가치가 없을 때는 가능한 일이 아니다. 이런 수준에 이르지 못한 기업들이 가장 먼저 손 봐야 할 일은 회사만의 고유한 가치와 목적 경계로 둘러진 울타리를 만들어내는 일이다.
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